国际商务背景下的跨文化管理研究①

北京青年政治学院 刘巍

经济全球化进程的加快，科学技术的迅猛发展，国家之间和企业之间的经济往来不断深入，不仅打破了政治领土、产业组织的壁垒，使国与国之间的界线变得愈加模糊，而且也打破了国家价值体系的壁垒，使跨文化交流在国际商务活动中的作用愈加突出。不同的文化及价值理念渗透在商务活动过程中，影响着企业的经营模式。在国际商务活动中，由于不同国家的文化背景、价值理念、消费习惯不同，导致了国际商务活动面临严峻的跨文化难题。随着我国企业国际化经营活动的迅速崛起，特别是我国企业始终处在多元、异质的文化环境里，跨文化管理已经成为影响其国际商务活动成功的重要因素乃至决定性因素。因此，以跨文化管理为研究视角，分析跨文化管理对国际商务活动的影响，实施有效的管理策略，最大限度地减缓国际商务活动中的文化冲突，无疑具有极其重要的现实意义和理论意义。

1 跨文化管理影响国际商务活动

文化作为一系列观念、习俗、规范和准则的总和，有其自身的特性和运行规律。不同的国家、地区、民族，就有不同的文化。这种文化差异的表现，首先是给跨文化管理带来了交流障碍的语言差异，其次是宗教信仰和社会习俗的差异，各民族文化的价值观念差异，还有不同的社会政治制度及阶级关系的差异，等等。

文化对国际商务活动的影响是广泛而深刻的。不同国家的商务活动具有不同的文化特征。在国际商务活动中，企业开展跨国经营，实际上是其经营活动从一种文化环境转入到另一种文化环境中。不同的文化背景决定企业要采取不同的经营战略以及不同的业务往来方式。这就需要跨文化管理——其中包含两方面的内容：一方面是企业外部的跨文化管理问题，即针对来自不同文化背景且与企业打交道的供应者、顾客、竞争者、相关利益群体等的管理；另一方面为企业内部的跨文化管理，即针对不同文化背景的员工的管理。因此，国际商务活动已经不只是一种经济活动，而且也是一种文化活动。

在国际商务活动中，跨文化管理就是企业要在不同形态的文化氛围中，寻找超越文化冲突的发展目标，设计出切实可行的管理机制，促进异质文化之间的兼容，从而创造出独特的企业文化的管理过程。企业只有成功实现跨文化管理，才能约束具有不同文化背景的员工和企业的行为方式，从而最大限度地发挥和挖掘其价值与潜力，使国际商务活动得以顺利延续，增强自身竞争优势。

跨文化管理起源于古老的地区间的商贸往来。古埃及人、腓尼基人、古希腊人很早就开始了海外贸易，并懂得如何与不同文化背景下的人们做生意。文艺复兴时期，欧洲地区的一些商人为了顺利实现交易，会特别留意不同文化背景下产生的语言、宗教信仰以及风俗习惯等，以避免发生冲突。事实上，这就是最初的跨文化管理活动，不过当时从事贸易活动的商人很少注意研究这种文化及其差异，很大程度上取决于其个人经验。

跨文化管理真正作为一门科学，是欧美等西方国家为了迎合国际商务活动的需要逐步形成和发展起来的。随着企业经营区域不断拓展，市场环境与企业内部的员工文化构成也越来越复杂，跨文化冲突在所难免，文化冲突越来越受重视，跨文化管理作为一门新兴学科开始逐渐形成并发展起来。许多案例证明，美国企业对异国文化差异的迟钝以及缺乏文化背景知识，经常导致跨国经营失败。除此以外，20世纪60年代以后，国际商务活动的深入发展以及日本企业管理的空前成功，促使欧美企业开始研究日本企业成功的原因，发现企业管理与民族文化、国情存在密切联系。20世纪80年代以来，西方学者管理研究的重点由企业运行的经济因素转向非经济因素，注重对不同文化背景下的管理进行比较研究，出现了“文化热”。随着全球经济一体化趋势的加强和企业跨国经营的蓬勃发展，人力资源的流动性也在加强，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同，但是员工的不同文化背景使文化差异成为影响管理者管理效果的重要因素，从而给管理者带来了难度。跨国企业要健康发展，就必须重视并解决好文化差异。在这些背景下，学术界对跨文化管理有关问题的研究呈现出方兴未艾的繁荣局面。

跨文化管理是我国企业全球扩张活动的必然产物。我国企业近年来海外投资的实践一再表明，跨文化管理不善是导致经营失败的重要原因。具体而言，一是在海外子公司经营过程中，我国企业未能深刻认识到海外子公司内部是由具有不同文化背景(如语言文化、教育水平、宗教信仰、社会习俗等不同)的员工组成的，而不同文化背景下的员工因其价值取向与行为方式迥异会引发文化冲突，结果不能进行跨文化的有效沟通和管理，直接影响企业内部运作的效果；二是我国企业海外子公司的产品与服务，要么不能满足异质文化背景下的东道国消费者的需求，要么忽视遵守东道国的法律制度、社会习俗等。我国企业在进行国际商务活动过程中，必须学会有效管理不同文化对海外子公司行为的影响，必须学会与不同国家和异质文化背景下员工的有效沟通。唯如此，才能成长壮大。

事实上，文化差异是一种优势而绝非劣势。恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，使得总体共同作用产生的结果优于各部分作用的简单加和，企业可以从文化差异中得到发展动力和竞争优势，因为文化多样性的优势在于：一是提高跨国企业对于东道国地方市场偏好的应变能力；二是跨国企业可以充分利用东道国优质的人力资源；三是减少跨国企业外派员工等方面的支出成本；四是以更广阔的视角提高决策的质量从而增强企业的创造力。

2 国际商务活动中的文化冲突

文化差异的客观存在，势必会在国际商务活动中经常出现交流误解，从而引发文化冲突。文化冲突主要表现在以下几方面。

(1)东道国文化与母国文化的冲突。文化差异是各国不同历史传统长期积淀的结果，影响企业运营的各个层面。如果母国文化与东道国文化之间差距越大，跨文化冲突表现也就越激烈。这种跨文化冲突表现为:①不同的文化传统，塑造出不同的民族性格和思维模式，往往造成跨文化沟通困难；②不同国家的政治体系信奉特殊的价值观，有时企业经营管理活动可能冒犯该国价值观而受到排斥；③民族文化所塑造的不同民族行为方式导致跨文化冲突；④由于对语境等文化意义符号系统的不同理解，企业即使采用相同的指令也会对不同国别和不同民族的员工产生不同效果，使企业管理陷入困境；⑤不同民族的宗教信仰也容易招致跨文化冲突。

(2)跨国企业内部主文化与亚文化的冲突。跨国企业内部的企业文化一般包括主文化与亚文化。跨国企业的主文化，是以母国文化为基础，在长期的跨国经营中渐次形成的且在管理实践中居于主导地位的文化，其中也融入了海外子公司的文化。而跨国企业亚文化，是跨国企业在东道国开展业务时子公司形成的且带有东道国特征的文化形态，具有特定的文化内涵与表现形式的次级文化。主文化的消解总是由亚文化的崛起而造成的。马国臣等人的研究认为，跨国企业主文化与亚文化的冲突是指居于核心地位的主文化与处于非核心地位的亚文化、以及企业整体文化与企业亚群文化的冲突，可细分为以下几种: ①跨国企业健康的主文化和健康的亚文化发生冲突，尽管两者都是健康的，但是由于是在不同文化背景下形成的——其存在形式及意识形态表现不同，因而也会不可避免地发生冲突，不过两种文化都具有积极向上的基础，因此可以相互吸收、相互转换；②跨国企业健康的主文化与消极的亚文化发生冲突，有可能健康的主文化凭借母公司强有力的措施扼杀消极的亚文化，也有可能消极的亚文化侵蚀健康的主文化并最后致跨国企业整个文化共同体衰败，正常的国际商务活动无法延续；③跨国企业消极的主文化与健康的亚文化发生冲突，如果得不到及时的修正，处于弱势的健康的亚文化会被强势的消极的主文化扼杀，跨国企业无法健康发展，也有可能健康的亚文化在内部或者外部的强大刺激下逐步占据主导地位；④消极的主文化与消极的亚文化发生冲突，跨国企业会无法抑制各子公司不良亚文化的产生和发展，最终陷入经营危机。

(3)本地员工与跨国企业的冲突。在员工与企业的关系上，各国文化体现在合作共事准则上的差异非常明显。中国主流文化一般信奉“和为贵”的价值观，侧重从伦理道德上考虑问题；而大多数西方人却是从法律层面考虑问题。仅以契约的执行为例，东西方世界由于文化传统的差异，对待契约的态度大不相同。东方文化的传统思想所注重的是人伦情谊即“关系”，一般追求心理认同，往往把企业规则和契约看作是相互之间缺乏理解与信任的补充约束；而西方文化非常尊重契约的权威性和契约的精确性，契约文化的观念渗透到企业管理的各个环节，在国际商务活动中经常表现为漠视人情和“关系”，一切服从契约的安排，企业员工的个人行为或企业行为以契约为准绳，注重维系契约(其中包括国家法律、法规、制度和规则等)所赋予的所有权利和义务(比如员工的休假、工会的罢工等权利)。例如，在西方，企业老板一般不会要求员工放弃周末帮自己粉刷房子，因为周末是属于员工的私人时间；而在中国，员工即便很不情愿，也会勉强去帮老板干点私活，因为老板不能得罪。这种文化差异经常造成国际商务活动中的沟通障碍，产生交流误解，甚至出现严重冲突。

(4)员工个人与群体本位观念的冲突。个人主义还是集体主义是中西文化价值取向的关键。西方文化往往具有个体性特征，以自我实现为价值取向，宣扬个人主义至上，强调维护个人行动的自由和权利，因而这种文化背景下的员工具有较强的个人奋斗意识和竞争意识，通常也有足够的权利来处理各类事务，而企业也以契约的形式作为联系员工的纽带，鼓励员工不断开拓进取，并且将个人能力与企业报酬相联系。而中国的企业文化体现出群体性的特征，往往受儒家思想的长远影响，以儒家的仁、义、礼、智、信等观念作为行为准则，人生处世向来趋于自我贬抑，更加强调个人利益服从群体利益，企业利益服从国家利益，反对过分显露自己表现自我，认为个人的成就应由企业和国家共同分享，不允许把个人价值凌驾于群体利益之上。东西方这种价值观的差异必然在国际商务活动中引发文化冲突。

应当指出的是，文化差异并不必然导致文化冲突，利益冲突有时候可能是引发文化冲突的深层次原因，而文化冲突只不过是利益冲突表面化的载体。因此，考察文化冲突的时候必须要把相关方利益是否发生冲突纳入视野。

3 国际商务活动中的跨文化管理策略

文化差异所引起的文化冲突，必然会全方位影响到企业的国际商务活动。企业进行国际商务活动时，面对的是与其母国完全不同的文化环境以及由其所决定的价值观念和行为准则，企业管理者所要解决的不仅仅是企业组织结构、经营模式、人员配置或者资金投向等问题，更重要的是要解决在跨文化背景下由于文化差异所产生的各种冲突，这就需要实施有效的跨文化管理策略。对于我国从事国际商务活动的企业来说，通过重视并加强跨文化管理，吸收西方发达国家先进的管理思想和经营理念，逐步形成适应中国国情的企业文化，无疑是取得国际商务经营成功的一项最佳选择。跨文化冲突的原因是多种多样的，从事国际商务活动的企业只有深入研究，认真部署，区别对待，建立有效的跨文化管理模式，才能妥善解决国际商务活动中的文化冲突。

(1)尊重文化差异，识别文化差异。在国际商务活动中，文化差异是客观存在的。因此，我们应该克服狭隘主义的思想，承认并理解文化差异的客观存在，重视他国语言、政治、经济、文化、法律等的学习。首先，要了解自身文化，理解母国文化如何影响外派员工的行为，因为如果以本国的价值观念、思维模式和行为准则去观察事务、去评价员工、去经营国际商务，不仅会使文化冲突难以协调，新生的矛盾还会接踵而至；其次，要了解东道国的文化要素——语言、宗教、法律法规、教育、审美观念、价值取向等，分析这些要素差异对企业海外经营可能造成的现实或潜在的影响；再次，必须充分发掘和识别不同文化间的差异，对来自不同文化背景的人员要深入认识对方文化与己方文化的差异；最后，要成功地进行跨文化商务交际，必须克服民族中心论，尊重文化差异，要认识到每一种文化关于价值判断的标准在其文化体系的范围内都有其存在的合理性，只有尊重对方文化才能建立沟通的桥梁，才能对对方的民族特性、价值取向、社会习俗、行为方式有进一步的了解，才能从真正意义上尊重对方。

(2)培养员工跨文化沟通能力。跨文化管理的目的，就是要使不同的文化融合成一种新型文化，且根植于企业的所有成员之中，并通过其思想观念、行为方式体现出来。因此，跨文化管理实际上就是员工价值观念的整合，最终体现在员工的行为方式上。没有日常的文化交流与思想沟通，文化差异所带来的文化冲突就难以消除。企业内部必须建立起各种正式或非正式、有形或无形的跨文化沟通组织与渠道，建立起良好的相互理解与信任的协调机制，消除误解，增进共识，达成心灵上的默契。当前我国企业在从事国际商务活动过程中，常常偏重于员工的纯技术培训，却忽略了对员工特别是企业中高层管理人员的跨文化培训。须知，跨文化培训恰恰是解决文化差异、防止文化冲突最基本、最有效的途径，也是一种学习方式。我们要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理，必须实行全员跨文化管理。这是因为跨文化管理的客体是人，实施跨文化管理的主体也是人。我国企业的跨文化管理，既要重视让企业中高层管理人员深刻理解母公司的企业文化，选择具有文化整合能力的人员到国外子公司任职，又要加强对企业所有员工的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥重要作用。

(3)推行本土化策略。在国际商务活动中，要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化管理。企业从事经营活动必须考虑企业管理理念与本土文化相结合的问题，考虑市场和所处的政治、文化、法律等环境的本地属性，考虑员工、客户、合作伙伴和供应商大多也是本地的这些事实。企业在其他国家或地区进行投资时，应该雇用相当比例的本土员工，主要是基于以下几方面原因：一是本地员工生于斯长于斯，熟悉当地的社会文化、生活习俗以及政策法律法规，易于与本地的消费者达成文化共识，方便拓展本地市场；二是企业如果雇用当地优秀人才，就能够根据不同地区的市场变化做出敏捷反应，维护和提高企业经济效益；三是有利于母公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂成本；四是可以减缓当地社会公众对外来资本的敌视情绪。尽管本土化是解决文化冲突的最好办法，但也要注意过分本土化也会形成当地管理人员狭隘的战略思维模式，造成企业在管理控制方面的困难。

(4)建立适宜的企业文化模式。一般来说，西方企业的跨文化管理模式主要有三种:一是企业在进行国际商务活动时，直接将母公司的企业文化强行注入国外子公司，国外子公司只能对母公司的文化完全被动接受；二是国外子公司在保留母公司企业文化的同时，也保留了本土文化，两种文化共存，相互补充；三是母公司的企业文化与国外子公司本土文化进行有效整合，通过各种渠道促进两种不同文化的相互适应和相互融合，从而在母公司文化与国外子公司本土文化的基础之上构建一种新型的国外子公司企业文化。这种新型文化既保留着浓郁的母公司企业文化特质，又与当地的文化环境相适应，是两种不同文化的有机整合。我国从事国际商务活动的企业应该对东道国的文化(如社会习俗、价值观念、思维方式、消费观念等)进行详实的调查，在全面把握本国文化和国外文化的基础上，认真选择跨文化管理模式，确立适宜的新型的企业文化管理模式，如此才能使组合的企业更具凝聚力、竞争力和生命力。我国领先的综合性通信制造商中兴通讯股份有限公司总结出跨文化管理的三条具体措施：同化、规范与融合。同化是指通过沟通使外籍员工认同公司的愿景，增强其主人翁意识和归属感以及对公司品牌的自豪感，增进其对公司基本架构和营运情况的了解，帮助他们最大程度地融入公司的日常运作；规范是要求企业制定清晰、完整、稳定的公司政策和各种规范，并要求所有中外员工共同遵守，进行规范化管理；融合则是要发挥中国企业人性化管理的独特优势，在晓之以理的基础上，再动之以情，对外籍员工在工作、学习和生活等各方面加强人性化的关怀，帮助他们排除陌生感、孤独感。这套有效的跨文化管理模式为中兴通讯成为世界级的卓越企业奠定了基础。

4 结语

跨文化管理，一方面因为蕴藏于异质文化之中的因素相互对立而表现为不可避免的文化冲突，另一方面又基于现实利益与发展目标的同向选择而表现为相互补充的文化融合。事实上，文化冲突和文化融合在跨文化管理过程中总是出现在同一进程，并存其中，相伴而行。虽然二者相依而存，但是从某种意义上讲，跨文化管理是以经济全球化为基础，在很大程度上是以从事国际商务活动的跨国企业为载体，更多的是强势文化对弱势文化的介入和压制。因此在文化交汇的过程中，应该尽可能避免文化冲突，促进文化相互适应与相互融合。

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