整体薪酬在中小民营企业中的应用研究

聊城大学管理学院 邢戈

1 整体薪酬含义及特点

整体薪酬是一种整体性的系统薪酬方案，它包括从基本工资到反映个人需求的私人因素的多种薪酬组成成分，并在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统[1]。密歇根大学教授约翰·E·特鲁普曼将整体薪酬划分为十个不同的组成部分，并将其以薪酬等式的方式表现出来[2]：

TC= (BP+AP+IP)+ (WP+PP)+ (OA+OG)+ (PI+QL)+X

TC=整体薪酬

BP=基本工资

AP=附加工资，即达到了某个业绩水准或创造某种盈利后获得的收入

IP=间接工资，即福利工资

WP=工作用品补贴，即企业提供的各种工作设施

PP=额外津贴，即企业对较差的工作环境或较长的工作时间等作出的补贴

OA=晋升机会

OG=发展机会，即员工获得个体成长的机会

PI=心理收入，即员工从工作本身和企业环境中得到的精神上的满足感，主要包括工作的自由度和挑战性、认可与尊重、工作氛围等

QL=生活质量，即工作和生活的平衡感

X=私人因素，即个人的独特需求

从上面的薪酬等式可以看出，整体薪酬的主要特点是多样性和定制化。由于员工的需求是多样的，所以整体报酬突破了单一的物质报酬形式，提供了多种薪酬元素供员工选择，并在组合中实现1＋1＞2的效果。另外，整体薪酬理念认为不存在一套适用于所有员工的最佳薪酬方案。由于不同的员工对各种薪酬元素有不同的偏好，因此应该允许员工按照自己的偏好选择适合自己的薪酬方案。可以说，整体薪酬方案将员工从薪酬方案的接受者转变为薪酬方案的客户，从被动地接受转化为主动地挑选，更加强调了以人为本的经营理念。

2 中小民营企业实施整体薪酬的必要性分析

2.1 中小民营企业发挥自身优势的需要

从吸引和保留人才的角度来讲，中小民营企业既有优势也有劣势。由于大型民营企业或国有企业一般资金实力较为雄厚，往往有能力提供更好薪金福利待遇，因此中小民营企业在提供物质报酬方面无疑处于劣势。而中小民营企业的优势主要在于：规模小、管理层级少，使得员工拥有更多接触高层领导以及参与重要决策的可能性；员工数量较少，使得了解和满足员工个性化需求的成本较低，有利于对员工进行个性化的关怀；生命周期处于成长期，使得员工拥有更广阔的发展机会；职位分工不是很细，使得员工有机会尝试不同的工作。因此，中小民营企业虽然在提供物质报酬方面“力不从心”，但在提供非物质报酬方面却有诸多优势。因此，重视非物质激励的重要作用，实施整体薪酬是发挥中小民营企业自身优势的必然需要。

2.2 知识经济时代员工性质和地位变化的需要

如今，我国经济发展已经进入知识经济时代。知识经济是一种继农业经济和工业经济以后新的社会经济形态，是以知识为基础，建立在知识和信息的生产、分配和应用之上的新型经济[3]。知识经济时代的重要特征之一就是知识型员工的增加。经过农业经济和工业经济的财富积累，人们的经济保障得到加强，有更多的时间参与教育，这使得知识型员工大量出现，劳动力的重心已从体力劳动者转为知识型员工。知识型员工具有较高的受教育程度和个人素质，其需求层次也呈现出了新的特点。管理学家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长、工作自主、业务成就以及金钱财富[4]。玛汉·坦姆仆的研究成果表明：相对于物质报酬，知识型员工更为看重工作本身的乐趣和自身的成长。因此，当知识型员工逐渐成为劳动力的中坚力量以后，必然要求企业提供更为全面、灵活以及个性化的整体薪酬方案。

3 中小民营企业实施整体薪酬的策略分析

3.1 建立正确的员工观念

3.1.1 建立对员工人性的正确认识

美国著名行为科学家麦格雷戈认为，有关人的性质和人的行为的假设会决定管理人员控制和激励员工的方式，并提出了人性假设的X理论和Y理论[5]。目前很多中小民营企业主对员工人性的假设仍停留在X理论阶段，既认为员工在没有监督的情况下会逃避工作，不喜欢主动承担责任，工作主要为了满足经济利益。这种落后的观念使得“胡萝卜加大棒”的管理方式在中小民营企业中依然非常盛行，一方面使用严格的控制约束员工的行为，另一方面以金钱报酬来激励员工努力工作。然而在知识经济时代，随着知识型员工的增加，对人性的假设已经进入了Y理论阶段，即员工除了物质报酬以外，更关心能否从工作中获得快乐和成就感，能否有更多的工作自主性和灵活的工作时间，能否获得组织的尊重和认可等。因此，中小民营企业的管理者必须从观念上转变对员工的人性假设，要意识到工作的乐趣和成就感、尊重与参与感、工作和生活的平衡等本身就是员工报酬的重要组成部分，甚至比物质报酬具有更强的激励性。

3.1.2 建立对员工地位的正确认识

知识经济的特点决定了知识经济时代企业的主要任务就是使知识具有生产性。如何有效地管理知识型员工，发展他们的创造力和潜能成为现代企业人力资源管理面临的首要问题。知识型员工与非知识型员工的本质区别在于前者拥有知识资本这一生产要素，是知识资本的所有者。在知识经济时代，知识成为和资本地位同样重要的生产要素，知识资本所有者被认为与资本所有者一样具有对所谓剩余价值的索取权。在这种情况下，知识型员工在企业中的地位就由从属关系转变为合作关系，人力资本与物力资本被视为共同的企业合约的缔造者。目前很多中小民营企业主依然将员工视为被雇佣者，是企业的从属品而不是合作者。实际上，在知识经济时代，知识已经取代资本成为更为稀缺的资源，资本的所有者应当将知识资本的所有者提高到要全力争取的合作伙伴的地位上来，甚至将他们看做自己的客户。因此，中小民营企业必须从传统的以职位为基础的薪酬制度向以人为基础的薪酬制度转变，将员工视为需要满足其需求的客户，尊重员工的个性及需求方面的差异，使薪酬方案更加具有灵活性和可选择性。

3.2 创造民主参与的企业文化

中小民营企业在创业过程中的成功几乎完全取决于企业主个人能力，这种成功强化了企业主“一人说了算”的管理作风，造成了专断独行的管理风格。同时，由于创业时期属于高风险的阶段，决策的统一性和行为的一致性非常重要，因此企业主往往对员工的忠诚度、执行力要求很高，不喜欢听不同意见，不喜欢员工过多地表达个性化的需求，认为这是缺乏集体观念的表现。然而整体薪酬恰恰要求员工从“幕后”走向“台前”，从被动变为主动，去积极地参与自己薪酬方案的制定，“一言堂”的组织氛围显然不利于整体薪酬的成功实施。因此中小民营企业必须建立一种民主的、鼓励员工参与决策的企业文化，只有这样才能真正了解员工到底想要什么。建立民主参与的企业文化首先要建立与员工沟通的正式和非正式渠道，例如正式谈话、闲谈聊天、聚餐以及电子邮件等。其次要对积极参与，勇于提出个人需求的员工给予奖励，并进行宣传，树立榜样。从这个角度来讲，企业高层万万不能将整体薪酬的实施认为仅仅是人力资源部门的事情，因为它不仅仅是一种薪酬制度的改革，还代表了企业的文化的转变。

3.3 建立适合企业自身特点的整体薪酬模型

特鲁普曼提出的仅仅是整体薪酬的构成框架，但是每个企业可以提供的具体报酬形式应该视本企业的具体情况而定，因此中小民营企业必须建立适合自身的整体报酬模型。建立整体报酬模型包括两个部分：对岗位的分析和对人的分析。传统的岗位分析更多地是为了对工作职责进行界定、招聘和培训员工以及确定货币性薪酬的高低。但在整体薪酬理念下，岗位分析应该被赋予更多的涵义，因为该岗位工作的挑战性、是否可以允许弹性的工作时间、是否适合做轮换等都将成为报酬的一种形式。只有充分理解各个岗位的工作本身在整体薪酬中所能提供的报酬形式，才能最大化岗位的价值。除了对岗位的分析以外，对员工需求的调查分析也非常重要，因为不同的员工对各种报酬形式的偏好是不一样的。女性员工可能更重视工作对家庭生活的影响，例如是否有公休及法定节假日、是否经常加班或出差等。男性员工也许更重视工作的成就感，例如能力是否可以得到发挥、是否有晋升空间等；年轻员工可能更重视风险性报酬，例如绩效工资、利润分享计划等；年长的员工可能更重视保障性报酬，例如基本工资、各项福利等。因此，通过与员工的深入沟通，充分了解员工的内心需求可以帮助企业发现对本公司员工来讲最重要的薪酬形式有哪些，并以此作为建立整体薪酬模型的依据。整体薪酬模型建立以后，企业必须对各种可选方案有充分的理解，确定各种薪酬形式的相对成本，这样既可以做到企业利益和员工利益的兼顾，也避免了在员工选择方案的过程中出现不公平的现象。另外，由于实施整体薪酬对人力资源管理能力有较高的要求，而中小民营企业的人力资源管理基础又比较薄弱，所以在实施整体薪酬时应注意将精力集中于公司核心员工的薪酬方案设计上。

3.4 加强人力资源部门和直线部门的配合

由于整体薪酬的设计和实施相对复杂，因此必须加强人力资源部门和直线部门之间的配合。一般中小民营企业的人力资源部门都相对较小，可能一个人要同时负责人力资源几个模块的工作，因此很难有精力和每个员工进行细致的交流，分析他们的需求。另外，由于人力资源部门人员缺乏其他岗位的工作实践，对各岗位工作所带来的心理感受等也难以有深刻的体验。因此不管是对岗位的分析还是对人的分析都需要直线部门经理的支持。同时，中小民营企业的直线经理又往往把大量的时间用于业务处理，把人力资源相关管理放在次要的位置。这就需要人力资源部门及企业高层向直线经理宣传整体薪酬的优势，使他们意识到整体薪酬不仅可以增加激励效果，而且还有可能节省部门的成本，从而乐于支持整体薪酬的实施。在实施过程中，人力资源部门也要站在公司层面上给予直线经理及时的帮助，例如某部门可能需要让员工进行岗位轮换，人力资源部门就应该尽快向其提供公司内部可供轮换的岗位。所以说，使人力资源部门和直线部门就整体薪酬的基本框架及其作用达成共识，并积极建立二者之间相应的沟通渠道，是成功实施整体薪酬的必要条件。

[1]李中斌,傅红梅.整体薪酬方案的个性化设计[J].中国人力资源开发,2003, (11):70～72.

[2]约翰·E·特鲁普曼.薪酬方案——如何制定员工激励机制[M].上海:上海交通大学出版社,2002:11.

[3]邓玉林.知识型员工的激励机制研究[D].东南大学,2006:1.

[4]苗琳琳.知识型员工自助式薪酬要素组合模式研究[D].大连海事大学,2006:48-49.

[5]李磊,马华维.管理心理学[M].天津：南开大学出版社,2006:35～45.