新经济体制下的企业决策机制研究

王冠忠 陈力昌

中国传统体制下的企业决策,采取的是一种完全的、单纯的层次决策体制。在这种决策类型中,作为“计划中心”的国家通过地方政府、部门等中间层次的层层中转,由各部门、地区结合本地“实际”,根据中央“指令”进行“灵活”决策,企业则根据这一系列的来自地方或部门的指令进行生产。其中,每一个较低的层次相对于上一个层次都是隶属关系,纵向从属在企业生产中具有决定性意义。企业相互之间的经济联系也要通过纵向关系才能发生作用。这是一种典型的“金字塔型”的决策结构。

在改革的过程中,中国一度出现国家行政干预和市场结合的经济体制。结合型决策机制下企业的最高决策者首先应该是一个独立的分散决策者,应有一个决策者所应拥有的独立的决策权力;同时又应是企业内层级决策的最高领导者。在他的领导下,各层级决策者(包括劳动者)的积极性都能够得到发挥。但是我们不能忽视这种结合型机制发生有效作用的基本要求,那就是在结合型的机制中,两种机制还要保持各自的完整性。因为这两种机制如果不能保持各自的完整性,就势必会形成相互间此消彼长的关系,而影响经济运行的顺利进行。结果是两种机制的完整性都受到了破坏。国

一、传统决策体制的主要问题

家要对企业下达一部分指令,企业也被赋予一定的决策自主权,结果国家对企业的经营活动无法完全控制,而企业却可以利用部分的独立决策权来违抗国家的指令。反过来在国家部分指令计划下,企业也不是一个完整的分散决策主体,企业仍然一只眼盯着市场,另一只眼盯着上级,因此也无法成为独立的商品生产者,这就是改革十多年来,我们一直讲“放权”,企业却越来越缺乏活力的主要原因之一。

传统的决策组织设计强调“互补原则”,按这一原则建立的决策组织结构,似乎“完美无缺”。企业决策组织一般是由若干高层经理人员构成的,就一般而论,他们都是公司内部德才兼备的优秀人才,但决策组织成员之间在年龄、知识、专业、智能、性格、气质、作风等方面往往各有所长,各有所短。企业决策组织设计与构建一般要在年龄结构、知识结构、智能结构和气质结构等方面考虑互补性。而实际上,由于这种互补性设计,是以组织整体层面的结构优化为准则,而不注重个体层面的知识或能力的结构优化。这样形成的决策组织,并不一定达到组织效能最佳的目的。

在决策层就某一问题或事宜的提议发表意见时,由于专业性障碍、经验性障碍和关系性障碍,有时会出现长时期处于集体沉默状态,或一部分人不能发表见解,但最终仍会一致通过。在不确知正确与否的情况下,可以表示不同意,但因为团体成员感受到团体规范要求共识的压力,不愿明确表达不同见解,或出于对议案主张者的信任,而表示同意。在这种情况下,议案的通过只是形式上的集体决策,而实际上是少数人或一部分人的意志。另一部分存在障碍的成员,对决策没有发挥他们应有的作用。在这样的团体决策活动中,个体的心智效率、客观思辩及道德判断力都受到影响而下降。当集体决策方案实施后,被证明是不合理的、失败的决策时,参与集体决策的成员,自然要“归罪于外”。

上述决策结构给经济运行带来大量的矛盾:

第一,决策权高度集中,使企业失去了根据市场需要调整生产的灵活性;

第二,计划具有“刚性”,使企业生产总是处于“僵运行”状态;

第三,纵向从属关系起支配作用,阻碍了生产的横向联系,尤其严重的是政出多门,公文长途旅行,使决策效率降低;

第四,缺乏直接的责任者,决策责任全由国家负责;

第五,单道纵向的信息传递造成传递环节多、信息反馈慢、信息成本高、真实程度差等诸多弊端。

二、决策机制的选择

企业决策体制是企业决策的制度化、组织化支撑。企业决策体制是否健全、是否有效率,直接关系到企业的兴衰成败。当然决策体制不是一成不变的。最早的企业决策体制是家长制集权决策,现在仍有许多企业在使用这一体制,其特点是效率比较高,缺陷是受个人能力的制约,常容易导致决策失误。第二个阶段是职业经理和职业“软专家”的分权决策阶段,他们使决策向职业化分工扩展。第三个阶段是专家集团决策阶段,一方面集体决策越来越普遍化,另一方面大批的决策咨询公司、智囊团、思想库纷纷涌现,成为企业决策不可缺少的组成部分。

我国企业由于行业、地区、所有制结构不一,很难用一个模式来规范企业的决策行为。以下诸种决策机制都可作为现实的决策模式。

(一)分散型决策机制

企业决策机制的中心环节是决策主体的确立,它是企业能否良性运作的关键条件。从经济发展的历史来看,任何经济活动最初始的决策者都是单个的人,我们把这种以个人独立的、互不重叠的决策权为特征的决策机制称为分散型决策机制。这种分散决策机制的优点有三:

第一,分散决策机制对信息的搜集最直接,反应最灵敏,处理也最快捷;

第二,分散决策机制下的个人是对自己劳动资源的最好控制者,因为这种控制与个人效益最大化的目标直接相联;

第三,独立的决策权可以使决策主体的动力得到根本保障。

但是,分散决策机制的缺点也是明显的。

其一,建立在个人基础上的决策不可能不受到个人能力的限制;

其二,分散决策机制完全通过市场行为来实现,势必会加大交易费用,使决策成本增高。

因此,随着经济的发展,又出现了一种层级式决策机制。

(二)层级式决策机制

层级式决策机制是指一个决策者的辖区内,决策权的层级分配和层级行使。层级制的优点在于:

第一,可以发挥集体决策的优势以弥补个人决策的不足;

第二,组织内部的分工与协调使交易费用大大降低,从而形成对市场交易的替代。其缺点:

一是由于信息的纵向传输和整理,容易给最高决策者的决策带来失误;

二是这种决策机制是一种自上而下的行政性领导过程,所以难免出现各层级决策的动力不足,以及由此而产生的偷懒和“搭便车”行为。

(三)分散型层级决策机制

鉴于以上两种决策机制各自的长处和缺陷,一种更为完善的、两者结合型的决策机制相应产生。这是一种以分散决策机制为基础的层级决策型机制。这种决策机制既保留了分散决策机制在信息收集、资源控制和动力来源方面的优点,也吸取了层级决策机制的分权和交易费用较低的优势,因而成为现代企业决策过程中的一种典型形式。

美国杜邦公司经历了 100多年的历史发展而不衰的一个关键问题就是决策体制的灵活变化:(1)19世纪初刚刚创业时,实行的是个人独裁决策体制。杜邦创始人亨利搞的叫凯撒型经营管理,公司所有主要决策和许多小决策都由他亲自经手,他周游全国,事必躬亲,使企业成为美国第一大化学工业企业。(2)到了第三代继承人尤金之时,他仍沿用老的管理办法,企业效益下滑。尤金的 3位有管理知识的堂兄买下了公司,设计了一套集体决策体制:最高决策机构是董事会,闭会期间行使权利的是最高管理机构,它之下设决策执行 委员会,董事长兼执委会主席,设 10个委员、6个部门主管、94个助理,执委会一周开一次会议,审议公司重大决策。这一决策体制使杜邦公司健康地发展了半个多世纪。(3)到了 20世纪 50年代前后,杜邦公司开始建立分层决策经营体制:最高决策机构是董事会,下设决策执行委员会,执委会下设财务和咨询总部,这二个总部负责生产部、销售部、监督部的工作。每一个部门负责与自身工作有关的决策,层层分工决策,这有力地促进了杜邦公司的发展。(4)目前杜邦公司采用的体制是集体分层决策,它把个人决策、集体决策、分工决策、分层决策等的优越性结合起来。这一体制的主要内容是:董事会是最高决策机构,下设战略指导委员会,该委员会主要由外聘董事组成,它负责指导、监督各个部门的工作。杜邦公司决策体制的不断变化使企业在不同的时期都能作出正确的决策,设计出不同的发展轨道,从而避开企业兴衰的生命周期,成为世界企业史上寿命最长的企业之一。

从上述案例得到的启示,企业的决策体制要根据企业的具体情况加以选择。

三、新经济体制下决策机制的构建

健全的决策机制包含如下三个方面:

(1)权力结构。即明确企业内部的权力关系。它的内容有两个方面:

a.明确决策主体。企业决策分布于一个从简单到复杂的连续频谱,所涉及的领域也极其广泛,为增加决策的有效性,必须明确规定各种决策由谁为主体。

b.权力均衡或称权力分散化,以保证决策的民主性。权力过份集中既违背管理幅度原则,又不有利于广大职工积极性、创造性的发挥。

(2)责权利关系。决策者的行为由利益推动,由责任约束,由权力保证。为了保证决策行为合理化,要建立起与权力结构相适应的利益结构,正确处理责权利关系。

(3)组织保证体系。决策主体要行使其职能,除了要有权力保证以外,还要依托组织保证,如智囊团、决策中心、信息系统等保证,为决策者出谋划策,作好方案评估、方案论证和决策宣传,提供及时、准确、适用的信息支援等等。

企业决策层是管理组织体系的一个重要部分,无论组织形态和组织过程怎样变化,它都是整个组织的指挥层和核心层。在以往组织改革的理论和实践中,注意力主要集中在企业治理层和管理组织的中下层,而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。我们知道企业的业务流程可以再造,作业组织可以重新设计,那么企业高层决策组织是否也可以重新构建呢?回答应该是肯定的。

在新经济体制下,企业的最高决策机构应当是企业董事会。在国家控股或参股的大型公司中,董事会由国家股代表、法人股代表和个人股代表等组成。董事会的决策活动要受包括企业职工代表在内的各方面人士组成的监事会的监督,以保证社会的整体利益和企业自身利益。经理委员会作为企业的执行机构,在董事会统揽下进行工作,全面负责对企业经营实施日常的生产组织和指导管理等职能。

企业要根据自身的决策环境、决策类型来选择和设计决策机制。笔者认为:大型国有独资或国有控股企业可按分散型层级决策模式构建决策体制。以下仅对分散型层级决策机制设计提供些可供操作的思路。

(一)明确企业决策原则,保证企业决策的准确、高效、协调

这些原则包括:

(1)科学化原则。按照科学规律办事,是进行企业决策最起码的要求。违背了科学规律,特别是决策科学规律,企业决策就是失败的。同时,企业决策还应遵循决策程序的一般要求。违反决策的科学程序,企业决策也很容易失误。

(2)民主化原则。这一原则又包括两个方面:一是职工有参与决策的权利和途径;二是实行集体决策。员工参与企业决策一方面可以有效地提高员工的积极性,另一方面可以为企业的发展献计献策。企业领导者也可以通过参与决策这一形式,了解员工的要求与动向,为制定、实施企业决策打下基础。现代企业决策还应当实行集体决策的原则,这也是决策民主化的一个要求。集体决策包括:领导成员的每一个人都要对决策方案进行认真评价,从不可行性方面提出问题;对备择方案进行选择时采用逐一淘汰法、无记名表决法、偏好顺序表决法等方法,体现集体决断原则。

(3)责、权、利相结合的原则。在企业决策过程中,无论是对部门或个人,都应当把其具有的权限、所负的责任以及所享有的权利规定清楚,做到决策分工清晰、权利与责任对等、责任与利益相符。这是提高决策效率,避免决策失误最有效的方式。

(二)构建科学合理的决策组织体系

一是要加强董事会建设,建立和完善董事会议事规则,明确董事会决策范围、决策原则、决策权利和责任等;二是要赋予不同层次、不同专业领域、不同类型决策的决策者相应的决策权利。董事会作战略决策,经营者作管理决策、下级管理者对日常生产经营活动决策,从而形成一个以董事会为核心,以拥有知识和信息的专业人员为决策主体、分工明确、权责清晰的决策组织体系。

(三)建立和完善决策支持系统

为便于决策者更好地行使决策权,在企业中必须建立完善的决策系统,包括;决策信息系统、决策咨询系统、决策评价系统、决策监督系统、决策反馈系统。

(1)决策信息系统,其主要功能是为决策者提供有用的决策信息,包括决策方案、决策资讯、背景材料、可行性分析报告等。

(2)决策咨询系统,其主要功能是为决策者提供决策指导、决策理念、决策技术和方法等。

(3)决策评价系统,其主要功能是为决策者提供项目分析、决策评估、决策建议等。

(4)决策监督系统,其主要功能是为决策者提供决策规则、决策程序、决策过程的监督等。

(5)决策反馈系统,其主要功能是为决策者反馈决策执行中产生的问题和偏差,提出修正意见。

以上五个子系统,各自有自身的功能和任务,相对独立,相互联系,构成一个有机的整体,为决策层提供保证和监督。只有完善以上五个系统,才能使决策机制趋于完善

(四)制定相关的决策管理制度

要建立一套包括权责制度、评价制度、信息沟通制度、激励与约束制度、监事会行权制度在内的决策管理制度,明确指导思想、决策原则、决策范围、决策程序、决策方法、决策责任归属等,力求明确、具体、可操作。

企业决策总是以改善和变革现状为前提,它是一项创造性的活动,要求决策者在决策过程中不墨守成规,有善于创新的勇气;不盲目照搬,有实事求是的精神;不鲁莽蛮干,有尊重科学的态度。对过去的决策经验仅作为借鉴,借鉴是为了推陈出新,是为了发 现创造,是为了适应新情况,解决新问题。同时,还要求决策者乐意和善于选择、运用新的决策技术和方法,以决策创新带动企业制度、管理、技术等方面的创新。