企业并购过程中人力资源整合的心理契约效用

中国农业大学国际学院 王苗 李楠汐

“心理契约”由美国著名的心理学家(EH. Schein)于20世纪60年代初引入管理领域。“心理契约”的概念指的是雇佣组织中管理层和员工对双方提供的各种可能责任和义务的知觉。这种知觉可以是显性的，即可以是正式契约中明确规定的，也可以是隐性的，即隐含于各种双方之间的期望之中。通常心理契约更是一种隐性契约，这种契约它存在于组织与员工之间，为了最大程度上发挥员工的效能，组织一般都会尽量满足员工的需求，而员工在为组织做出贡献的同时，相信组织能提供科学合理的回报。心理契约通常包括以下两个层面：第一个层次是员工认同的组织应该对自己承担的各种责任，比如提供公平的待遇、可能的晋升空间、各种在职培训机会、完善的工资福利等等；第二层次是员工认为自身应承担的各种责任，比如对公司的忠诚、可能的加班等等。一般来说，企业在并购过程中很容易导致员工的心理契约破坏，一旦心理契约失衡，就会影响到企业的正常并购活动，这些反过来又会加重员工的契约破坏感。

1 企业并购的心理契约失衡表现

1.1 企业与员工间信息不对称，定位不明确

在企业并购发生阶段，员工关注自身的职业生涯发展，非常想了解自己在未来企业中的定位，如角色、岗位、岗位关系等，期望组织能为自己的职业发展提供承诺和保障。由于信息不对称的存在，而在实际企业并购活动中，员工很难获取这些信息，长久信息缺失必然会使员工产生角色模糊感以及工作失落感，如果这种失落感和模糊感不断强化，在工作过程中，员工就很难找到合理的定位和目标，也就会明显影响工作情绪。随着时间的推移，就会破坏劳资双方的心理契约。

1.2 领导承诺难以兑现，员工信任度缺失

在实施企业并购前，企业高层管理人员为了保证并购的顺利进行，往往会为员工提供各种难以按期实现的承诺，而一旦这些承诺未能兑现，一部分员工会产生一种被欺骗的感觉，这种感觉会对员工的心理造成强烈的冲击。员工对企业的忠诚度和信任度的下降会在一定程度上强化员工的焦虑不安程度。在这种不健康的心理压力下，企业员工的士气和工作态度受到打击和伤害，会对企业高层管理产生敌意和防御心理，从而进一步降低员工对企业的忠诚感和依赖感，由于存在多米诺骨牌效应，这些情绪会传染给其他员工，一旦发生这种集群现象，有可能会发生员工对企业管理层的信任和忠诚危机。

1.3 员工对未来无法准确预期，工作稳定性不足

一般来讲，员工是以遵从、忠诚和努力作为条件换来的工作稳定，但并购活动很容易打破员工原先的心理平衡。对于并购，员工们对自己的未来感到前途未卜，在这种不稳定的环境下，还有可能放大未来的不确定性。在我国实际企业重组并购过程中，由于各种不确定性因素的存在，相当多员工感觉企业并购后的未来发展前景暗淡，这种不可预期性必然会影响员工的正常工作。

2 心理契约失衡对员工行为的冲击

员工的各种行为会受到心理的影响，而心理契约的失衡必然会直接影响到其行为特征。如果企业管理层无法有效解决员工心理契约失衡问题，员工的各种行为会影响并购整合和企业正常经营，必将给企业造成极大的负面影响。这些不利影响集中表现在以下几个方面：

2.1 沟通中断

心理契约破坏导致组织中信任度的持续下降，企业员工各自考虑自己的发展机会。由于组织中提供的信息或数据可能大量的都是经过过滤、编辑或扭曲的，组织中输入和传播的信息的可靠性就会大大降低，一方面员工对信息的需求越来越大，渴望从其他人那里获得信息；另一方面又不愿意提供自己掌握的真实信息。而且各谣言和虚假信息不断炮制，并在整个企业中迅速蔓延传播。员工之间的这种不信任感会曲解员工所看到和听到的，也会更容易错误地理解管理层和其他员工的言行。由于误解和谣言，加上信任度的缺失，必然导致沟通的中断，从而使整个企业陷入不信任——难沟通——不信任的恶性循环之中。

2.2 团队行为弱化

因为并购导致的员工信任度缺失和狭隘的自利意识的存在，员工往往倾向于牺牲团队之间的合作来保护自身的利益，尤其是并购过程中存在组织合并和拆分时，或者出现敌对收购时，这种倾向更加明显。当员工权衡之后，认为个人保护比团队合作更能承受收益时，他们往往会采取各顾各的策略，而放弃团队内部的合作，这些狭隘的自我保护意识必然会损害公司的整体利益。

2.3 破坏生产力

由于受到自我保护意识支配，员工们一般犹豫不决或等待观望，有意选择一种小心谨慎的态度。企业管理层主管也经常采取相似的策略，即观望等待，不轻易做出冒险决定。大家都奉行“宁可不做、不可出错”的行为方式。企业内所有成员宁可无事做，也不愿意做错事。由于成员对变革的抵制导致企业生产力下降。因为企业的成员也不了解发生了什么以及变革的方向，所以这种抵制情绪是可以理解的；另一方面，由于成员不知道为什么要求他们这么做，一些员工对于上级的明确指示表现得比较被动。由于员工不清楚是否能很快适应变革后的环境，所以迟迟不能进入新的工作角色，或者从事新的工作岗位。最后，员工抵制的原因还可能在于他们并不清楚评价自己业绩的标准，也就会导致无所适从。

2.4 员工离职

企业并购活动如何处理会影响到目标企业中关键人才的去留问题，这些关键人才包括高级经理人员和技术骨干等。企业人才的流失是并购企业面临的棘手问题，因为关键人才的流失不仅直接影响了企业的正常经营活动，而且会间接地影响在位员工的工作情绪，这种情绪包括对自己前途和企业未来命运的担忧。有研究表明，高级经理人员离职的原因有很多，值得注意的是，并购所带来的心理压力、不确定感、不能忍受模糊及其所带来的焦虑、紧张与不安是导致员工离职的最重要原因之一。另一项研究表明，并购后的一年内，员工如果处理不当，目标企业中的高层管理经理有将近5%的会选择离开，并购的三到五年内，有25%的会选择离开公司。

3 企业并购活动中重建员工心理契约的对策措施

3.1 重视沟通

企业并购决定信息一般只有企业高层才有权利获得，因为这些属于企业内部机密，还未做出具体的决策方案前，这些信息是保密的，不能泄密。如果这些信息传播出去，必然会影响到员工的工作情绪和心情，会造成不必要的心理压力。因此，企业需要搭建有效的传播渠道，以保证有关信息的畅通传播，同时还应与被兼并企业的管理层和核心员工会见，只有保证畅通无阻的全方位动态沟通，才能消除他们的偏见与不安。除此之外，为了让员工及时获取他们应该知道的消息，还可以多种沟通方式，如口头信息、书面沟通、网络沟通、非语言沟通等，并向员工传递并购的宗旨与目标，只有做到信息的对称、充分才能最大程度上降低员工心理契约失衡的程度，尽早恢复员工的心理契约平衡。

3.2 提供员工的参与行为

并购过程中，为了充分发挥员工的积极性，还可以提高员工参与度，让员工献计献策，发表自己的看法，通过来增加员工的参与感和成就感，一方面表示高层对员工的尊重；另一方面也有利于培养员工对企业高层的认同度。通过赋予员工发言权，让员工的积极参与使企业高层及时了解员工真实的想法，一定程度上平息了员工的顾虑和不稳定感，而且能让员工对于组织公开的承诺心理有了准备，能正确认清自己在并购后企业中的定位，使管理层和企业员工产生共同的愿景。

3.3 舒缓员工的心理压力

最终导致员工行为与企业并购目标相背离的成因很多，其中心理压力是导致员工心理契约破坏的主要成因。因此，并购方管理层必须想办法减轻员工的心理压力。众多的研究表明：心理契约在绩效与员工愿望之间起着平衡调节的杠杆作用。当压力的边际绩效为零时，随着并购中负面因素的增多，员工心理负担的增加，边际绩效开始逐渐减少，并最终导致并购的失败。所以对于并购活动而言，如何尽早降低被兼并方员工的心理负担，尽可能降低心理契约破坏导致的负面影响非常重要。可以针对不同的员工采用不同的沟通方式，如座谈、心理咨询、培训等手段。

3.4 科学地制定人力资源开发规划

首先，为员工的发展创造良好的环境，鼓励被并购企业的核心员工继续留任。新企业人力资源部门要重新制定工作岗位说明书，并以此作为招聘和留任员工的基本依据。并购企业必须给予核心员工明确的态度，最大程度上挽留核心员工。并购方企业必须重视人力资源管理，只有这样才能让目标企业的员工认识到自身存在的价值以及看到今后的发展机会；给予适当的物质性激励措施也是有必要的，如发放留职津贴等其他经济性的补偿，这样，目标企业人才必然愿意留下，鼓舞了员工的士气，满足留任员工内心的公平性要求，重建新的心理契约。

其次，尽快明确公司的长、短期目标，让员工尽快确定角色定位。企业并购完成后，新企业的高层管理部门必须重新界定员工的工作关系，尽早地降低员工的角色模糊感和企业中的不稳定感；经过一段时间的熟悉和了解，要针对不同的员工能力，重新定岗定编，给予员工明确的考核标准，让员工有一个清晰的努力目标。通过目标的明确尽快恢复员工的心理契约。

4 心理契约重建的模式选择

通常有两种常见的并购模式，即吸收型并购和合并型并购。由于并购模式不同，其心理契约模式及其整合方法的各异。

合并型并购由于相对比较平缓，重新整合也容易得多，而且并购活动对员工心理契约的影响程度不大，经典的案例是IBM收购Lotus，当初Note有着较大的市场份额和市场前景， IBM对收购Louts有很高的期望，IBM的并购策略是为了优势互补达到双赢，所以IBM并购Lotus是一种双赢的并购模式。在这样的一个并购模式下，并购双方员工，特别是Lotus方员工的心理契约没有受到多大影响，并购完成后，新IBM公司表现出良好的发展态势。

对于吸收型并购模式而言，由于并购后被兼并方消失，被兼并企业员工难以短期接受事实，所以会给被兼并企业员工的心理契约带来很大的影响。对于该并购模式，第一，需要组建一个专门组织来负责员工心理契约整合；第二，要及时跟踪并购前后员工心理契约变化，通过提供适当的政策来消除员工的心理压力并恢复；第三，要不断地与员工交流沟通，只有坦诚公开地接触并及时了解员工心理契约的变化倾向，才能消除员工的顾虑和误解。最后，值得一提的是，心理契约的重建是一项复杂的系统工程，它针对的不仅仅是关键员工，而是针对并购双方企业的全体员工，所以需要做精心的设计和准备。

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