Zara竞争优势分析—— 基于价值链角度

西南财经大学MBA教育中心 赖静雯

Zara是西班牙服装制造和零售商集团Inditex集团的下属公司，拥有零售和制造两部分业务。在Interbrand发布的全球最佳品牌排行榜上，在服装类的品牌中，Zara的品牌价值位居第二(2006)，该公司每年的销售收入增长速度超过10%，在全球多个国家和地区设立了门店。目前这家公司已经进入我国的上海和北京等地，成为当地时尚青年的首选。

那么Zara是如何在不到40年的时间迅速成为全球服装行业的佼佼者呢？它是如何获得竞争优势的呢？波特(1980，1985)指出，企业要获得竞争优势首先需要选择有吸引力的行业，其次企业可以通过自身的活动来改变和影响行业环境。波特认为企业有3种方式获得竞争优势：低成本战略，差异化战略和集中化战略。尽管服装行业有向范思哲、LV这样的可以获得很高边际收益的奢侈品企业，但对于大多数的企业来说，服装行业的边际利润是相当薄的。个人认为Zara之所以获得今天的成功并不是因为选择了一个有吸引力的行业，而更多是通过清晰的战略定位，并围绕着这个战略组织企业活动，形成了系统性的企业运营。

由于Zara 的目标客户是那些城市的时尚青年，这些青年关心时尚，而口袋并不丰厚。因此，个人认为低成本是Zara选定的经营战略。由于时尚是一种潮流，这种潮流可能持续很长也可能迅速消失。因此，Zara降低成本的方式是准确而快速的将客户需求与生产成本匹配，从而降低存货成本。通常来说，企业面临两种存货成本：

表1 企业的存货成本

那么，Zara是如何降低存货成本的呢？我们将采用波特的价值链工具进行分析。对于Zara来说，它的主要活动包括产品设计和制造，营销和销售，内向和外向物流。其中，内向物流，外向物流和制造在今天往往被包含到供应链管理的范畴。因此，在接下来的部分，本文将从设计、营销和供应链环节分析，这些流程如何支持Zara的低成本战略。

1 设计

设计师们平均年龄只有25岁。为了避免设计师们天马行空般的设计给企业带来生产周期的延长和制造成本的上升，Zara要求设计师与买手和制造经理一起工作。买手通常会去全球旅行，因此更能把握潮流，避免设计出来的产品不为市场接受，从而造成成本增加。另一方面，制造经理从生产成本的角度把关，保证设计师尽量挑选容易制造和采购的面料和原材料，从而缩短产品生产周期。

2 营销

营销的核心是满足客户的需求。科特勒认为营销满足客户的需求的工具是通过营销组合。营销组合包括目标市场和4P。公司的目标客户是那些城市的时尚青年。那么，Zara如何通过4P来满足客户需求呢？

2.1 产品

如果将产品质量定义为持久性，Zara的服装并不是高质量的产品。有人指出Zara的产品是只能穿10次的服装。但由于时尚产品往往流行周期短暂，Zara的目标客户不会关心衣服可以穿多久，而更关心我是否跟得上潮流。这是Zara不重视耐久性最重要的原因。因而Zara可以减少在原材料，制造方面的投入，在为客户提供低价格产品的同时，帮助自己降低成本。

2.2 价格

从价格方面来看，Zara的产品往往由总部确定，而门店没有定价的权利。这保证了对价格的控制，减少了门店之间因为竞争而降价，从而伤害产品形象的情况发生。

除了每年两次的促销活动外，Zara几乎从不对产品降价。当企业将产品价格下调的时候，客户会购买更多产品，但客户的真实需求并没有增加，而是提前释放。这种提前释放，可能导致现有的制造能力，物流设施(如仓库，运输)无法满足订单的局面。企业不得不选择加班生产，临时租用物流设施或者其他工厂的产能，甚至决定投资新建工厂。而当客户的需求回归正常后，出现存货成本增加，生产设施和物流设施闲置。美国杂货行业的例子告诉我们，大约有30%～40%的存货是由于频繁的降价造成的。Zara稳定价格的做法帮助企业减少了生产和存货成本。

2.3 促销

由于时尚的短暂性，Zara深知无法通过广告来影响客户，因此在广告方面投入少，广告费用只占收入的0.3% 而行业的平均水平为3%～4%。

Zara通过在顾客当中制造紧张情绪进行来促销。大约75%的产品会在平均3～4周更新一次，各门店同一款式的产品数量往往只有1～2件。喜欢Zara的客户会发现，如果不迅速下手，他们可能永也无法获得想买的服装。这也同时帮助企业加速了存货的周转。

2.4 配送

Zara选择自己控制营销渠道，构建自己的门店系统。88%的店铺由公司直营。通过组建自己的渠道，Zara不但可以更好的控制价格，服务水平，也能够更好的了解终端客户的需求。准确地预测时尚产品的需求非常困难。以全球最大的滑雪服生产厂商Obermeyer为例，它每年推出大约6000件新品，预测销量与实际销量之间的误差达到了200%。研究者们发现，只要获得20%的终端需求信息，预测的正确度就可以大大提高。通过要求门店每周下两次订单，Zara能够更迅速和准确的把握消费者真实需求，减少由于批量订购带来的给公司带来的成本。即便一旦出现了预测与需求不匹配，由于订货量由各门店经理自己把握，那么仅仅只有少量门店受到影响。

3 供应链与运营

尽管低成本是Zara的核心，但Zara在打造供应链方面却舍得投入。Zara的母公司Inditex建立了包括布料厂在内的一系列的工厂网络，负责所有产品的染布，裁剪、熨烫、检验。大约50%的原材料可以通过内部获得。以服装的主要材料——布匹为例，大约40%的布料供应来自于内部。Zara可以拥有更多的话语权，更能够对市场需求做出快速应对。由于掌握了部分布料的生产，Zara采用了制造延迟的方式来应对。在Zara的工厂中，50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对季节颜色变换的潮流。

Zara的外部供应商，不仅仅包括原材料的供应商，也包括负责缝纫的厂商。70%的供应商位于欧洲。以缝纫为例，Zara选择了分布于总部附近的西班牙和葡萄牙的一系列小公司负责成衣的缝纫。为了加速原材料、半成品和成品的周转速度，Zara甚至将总部和多家供应商之间方圆几十公里地下掏空，通过自动化的运输带来日夜不停的完成物流运输。

正因公司柔性化的供应链设计，通常门店在发送订单后将在1～2天内，即便是上海的门店发出的订单，3天也可以收到货物。几乎没有时装公司可以达到Zara 的速度。大多数服装企业选择建立效率型的供应链，将成本控制作为供应链运营的重点。但不幸的是，效率型的供应链仅仅适合于那些产品生命周期长，产品种类少的企业。

4 结语

从Zara的经验中我们发现，一旦确定了企业的战略，就需要通过价值链各个环节的活动去支持，而并非其中一个环节，这将增加竞争对手模仿的难度。

[1]Porter, M.E.Competitive Advantage.Free Press, New York,1985.

[2]肖利华,韩永生,佟仁城.Zara:与时尚保持同步的产品组织与设计——Zara全程供应链及运营流程剖析(一)[J].纺织服装周刊,2006,25.

[3]Fisher,M.J.Hammond,W.Obermeyer,A. Raman.,Making Supply Meet Demand in an Uncertain World.Harvard Bus. Rev.(May–June 1994):83～93.