施工企业成本管理存在的问题及对策

周静萍

为了应对国际经济危机，我国政府及时的提出了积极财政政策和适度宽松的货币政策，这就意味着未来几年会加大公共基础设施的投资力度。但是一些施工企业由于成本管理观念、制度和体制落后，不能抓住有利时机发展壮大。本文从过程管理、目标成本、建立成本管理机制等几个方面阐述了加强施工企业成本管理的对策。

一、施工企业成本管理存在的问题

1.对成本管理的认识不足。施工企业的负责人认为成本管理是预算部门、财务部门的事情，技术人员只负责技术和质量，生产部门只负责施工生产和工程进度，材料部门只负责材料采购、保管和发放，导致施工方案是可行的，但不是最经济的。这种不把成本管理视为一项全员参与的系统工程，是当前建筑企业成本管理中的主要问题之一。

2.成本管理的方法落后。很多施工企业并没有根据自身特点，形成一套切实可行的成本管理方法，更多的只是在成本核算和事后反映等方面做文章，缺乏事先规划、事中控制、事后总结及三者之间的整合。这种滞后的成本管理方法根本不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，不能对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以采取有效措施降低成本，从而使效益大量流失。

3.缺乏可操作的工程成本控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，只是简单地按照经验确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，没有具体实施措施，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。

4.缺乏切实可行的成本管理体制。成本管理作为一种经济管理活动，必须有一套与其相适应的管理体制，才能真正发挥其效果。有些施工项目的规章制度定了不少，但是成本管理的规章制度并不完善，要么责任分工不明确，造成各部门相互推卸责任；要么奖罚办法不得力，难以调动职工对成本管理的积极性。有的项目无论是领导还是职工都没有严格按照章程的划分来进行成本管理活动，干脆将其束之高阁或只用来应付上级的检查。

二、施工项目成本控制原则

1.目标管理原则。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖惩的标准。

2.全面成本控制原则。是指从合理控制成本与增加收入有机结合的角度出发，利用现代化管理原理和技术，以责任成本管理为主线，以改善、提高资源配置效率为着力点，根据各部门、各品种、各环节的业务特征和成本风险收益情况，开展投入产出分析，进行全方位成本调节与成本控制的现代管理方式。它将管理工程学、财务会计学、管理会计学等现代管理理论与方法有机地结合起来，摆脱了重核算、轻决策的模式，强调成本管理的完整性与广泛性、系统性与连续性，是一种全方位、全过程、全员的管理模式。

3.责、权、利相结合的原则。要求做到：（1）责权利三位一体，责任者既是责任的承担者也是权力的拥有者和利益的享受者。（2）责权利互相挂钩，克服有责无权或有责无利的责权利脱节状况。（3）责权利明晰化，使成员知道具体的责任内容、权力范围和利益大小。

三、加强施工企业成本管理的具体措施

1.将成本管理贯穿于工程项目的全过程。在投标签约阶段，提高中标率、节约投标费用开支，是降低成本开支的一项重要内容。其次，对投标项目要有所选择，有把握才能够投，宁可少而精。最后对项目业主和投资来源应进行考察。尽量选择国家投资的大型建设项目，对于那些地方投资项目或支付工程款信誉不太好的业主，这样的项目少投或不投。

在施工准备阶段，首先应了解管理当局投标时的策略，对项目能够创造利润或容易造成亏损的所在，做到心中有数。然后结合项目实际情况，对施工技术措施、施工组织程序、施工材料的选用、机械设备的配置、人力资源调配等进行认真分析研究，编制本项目详细目标成本。并将目标成本分解到各部门、施工队伍和班组，落实成本管理责任，这也是对各部门各责任人进行考核、奖惩的依据。

施工过程的材料费在施工企业成本中占很大的比重，材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益，因此，将材料费控制作为工程成本控制的重点。在保证材料质量的前提下，材料采购要坚持物美廉价、运输经济、储存合理原则，控制好采购成本，加强对生产过程中耗用材料的数量控制；根据施工工序要求，合理调配施工设备，并切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对于按完成工作量结算的外租设备，要做好原始记录工作，结算准确；尽量减少使用计时工资方式，而尽可能采用计件工资方式，提高生产人员的积极性；严格控制非生产费用，严格费用审批程序，实行一人多岗，节约管理成本。

项目在竣工验收和保修阶段，虽然少有工程收入，但是工程验收和保修费用是无法避免的，特别是验收费用更是与竣工验收工作的及时性有关。项目完工后不及时进行交工验收，一方面会加大管理费用开支，另一方面会影响工程尾款的结算和收取，再者会相应延长保修期，增加保修费，潜在的责任风险也会加大。

2.目标成本方针体系的实施。建筑施工企业在中标后，为了达到预期的利润，必须确定目标成本，以此为根据去组织施工和经营管理工作，并作为成本考核的标准。任何一个层次或部门都不可能单独完成对成本的管理控制，只有企业各层次、各部门之间围绕工程项目成本的优化进行分工协作相互配合，发挥各自在成本管理保证体系中的不同职责，才能在整体上对成本进行有效控制，实现成本的优化目标。这体现了系统管理的整体原则和能级原则。

3.建立健全成本管理责任制。要完善成本管理组织和基础工作，首先，建立健全专职成本管理机构。把所有的参建人员组织起来，把成本控制放在首位，为节约开支严格把关。建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束与指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标。其次，要完善成本管理的基础工作。重点是建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计、工程洽商变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度，制定先进合理的内部施工定额，并随着技术和管理水平的提高定期进行修订。建立健全财产物资的收发、转移、报废和清查盘点制度，完善计量检测设施，严格计量检验制度，使成本管理建立在科学的基础上。最后，成立考核小组。可以在项目部内部成立一个考核小组，在每道工序完成后根据项目部内成员责任成本完成情况进行考核，并给予相应经济奖励与处罚。