华丽抑或艰辛的转身—一个新闻人从传统媒体到新媒体的磨合之路

□ 蒋为民

（作者是土豆网首席内容官）

我在广电行业工作了18年，其中在电视台工作了15年，从专题节目的编导入手，历任制片人、新闻部副主任、台长助理、地方频道总监、卫视总监，其间经过了内容制作、频道管理到公司化运营的各种历程，可以说，我的职业生涯有幸伴随着中国电视日新月异的黄金期。

转行的初衷复杂又简单，多年从事媒体的工作经验告诉我，年轻人在哪里，媒体的影响力就会在哪里成长。虽然很多人会不理解我的选择，但这很正常，因为每个人选择事业的起因和归宿并不一样，我的心态是：在工作中不断学习新知、不断完善自己，实现终极意义上的人生价值。于是，趁自己还没有终结学习的愿望，还有十多年可以探索的时间，我决定从零开始，投身新媒体，投身未来。

我所加入的土豆网(Tudou.com)是中国最早和最具影响力的视频分享网站之一，也是全球最早上线的视频分享网站之一。2009年初，土豆网决定在内容形态上转向为媒体化运营，于是我这样一个拥有媒体管理经验和内容制作经验的人得以和一群怀揣梦想的人一起共事。

在土豆网的14个月，我从新鲜到熟悉，从无知无畏到有知有为，从带领十几号人到扩容一百多号人，从面对碎片化的海量内容传播到建立媒体化的互动内容营销，在两种传媒行业、两种体制机制、两种竞争格局、两种企业文化里经历了前所未有的历练，挑战确实很大，其间甘苦自知。

视频网站与电视媒体不同的体制与机制

传统媒体的从业者之所以不愿意去新媒体行业，除了陌生，还有个误解，就是认为电视的影响力比网络大，在电视台当一个领导的地位远高于视频网站的C E O—我后来发现这个误解是双向的，有时候就连视频网站的管理层本身也会认为，如果要做一个网络电视台，国内电视台的高层管理人一定有经验和能力运营一个视频媒体。其实不然。

首先，所谓地位高低，无非是认识不同所致，并不可同比于能力高低。事实上，一个二三线城市的电视台所拥有的百万级受众以及影响力已经远远小于一个拥有千万级全球用户的网站；一个排名领先的卫星频道的影响力在受众规模上比一般网站要大，但是由于频道资源有限，发展也会受限。

其次，民营的社会化媒体不易做。视频网站们从产权上来看，除了CNTV（中国网络电视台）等，大都是获得运营许可的民营企业，遵守政府法令和管理规定，通行商业化运营机制。和电视台不同的是，从出生的第一天起，网站就面临着如何依靠技术和服务（而不是政府资源）获得用户和持续获得用户的考验，然后就是如何让这些用户变现的问题。

他们大多由创始人自行投资，带领团队首先开发一个领先或独特的产品系统，一旦上线测试成功，形成用户群和营运模式，就向资本市场寻求资金支持，并依靠风险投资发展业务、扩容用户规模，同时探索全新的盈利模式。所以，视频网站最初的基本团队是技术部和产品部，他们的工作决定了用户体验，而从事内容运营的团队往往滞后于前者成立，特别是分享类的视频网站信奉的是用户上传和用户分享，编辑的工作仅仅是从海量上传的内容中进行推荐更新；直至广告收入成为视频网站的唯一稳定的收入来源之后，碎片化的海量内容面临着分类、聚合的需求，至此，类似电视台的垂直化内容频道形成了，媒体化的属性初露端倪。

但是下一步该怎么走？仍然是个问题。复制电视台模式在视频网络并不现实，受众和市场不能复制的同时，政府对于主流媒体的角色认定也决定了民营网站的某种先天不足。作为媒体必需的信息源、新闻资源、人力资源仍然大量掌握在国家媒体手中，坚持内容为王还是渠道、产品为王？民营的视频网站在十字路口的逡巡将持续一段时间。

内容的角色

在视频网站，负责内容的管理者（比如我的角色）一般和技术、产品、营销、财务部门同时向CEO汇报工作，每个岗位都是不同领域的专家，这一点和电视台也很不一样。通常电视台管理层是一正几副的结构，其中必然会有若干位内容管理者，类似负责新闻部、负责娱乐影视、负责社教青少等等，在某些地方和某些阶段的管理中，节目中心制和频道制出现交错并存的时候就会导致责任和业务重叠，形成低效和内耗；而在企业化运作的视频网站，所有内容组织和运营的负责人只有一个。责任很清晰，也很重大。在团队力量严重不足的情况下，压力非常大，节奏非常快， 几乎需要全能型选手。

由于早期没有找到全新的盈利模式，直至2007年才看到网络视频的广告营销潜力。在巨大的带宽成本压力下，同时，随着视频内容的正版化趋势，版权价格也急速上升，其涨价速度远高于广告收入的提升。由此，国内所有的视频网站尚未获得利润，这一现状给予视频网站极大的财务压力：一方面内容部门要承担媒体态度的公信力，一方面要配合销售部门尽力服务于广告客户的各种需求，还要极为注意成本控制和人力控制；这样的平衡能力以往也会需要，但未曾遭遇如此的高难度。

进入视频媒体，一个内容的管理者需要站在企业战略思维的高度，具备媒体定位和内容布局的能力；同时本身必须既有传统媒体的管理经验，从而了解在中国国情下的媒体政策、受众习惯、文化氛围，还要至少是一个互联网的深度网民，能够充分了解网民对内容的关注倾向、网民的行为习惯和需求，如果管理者自身是一位制作经验比较丰富的资深从业者，则可以自如应对视频自制内容的业务。正如我到土豆网不久，便凭借多年的整合营销经验，和诺基亚一起策划执行了互联网历史上第一次跨媒体营销案例“互联网百万富翁”，这一频频获奖的成功案例也奠定了土豆网的整合营销实力；而同类的视频网站尚少有此类和客户深度合作的内容营销实力。

行业的激烈竞争使得视频行业都是在动态管理中，起初我很不习惯，一般在电视台是制定年度目标和年度预算，但互联网的年度目标除了销售目标之外几乎很难确定；最多有个季度目标，事事要和竞争对手形成对抗和持平的格局才行。举例来说，如果版权之战打成一片，则每月一个行情，每月调整策略和预算；如果对手出了一个狠招打压我们，则当下必须立即做出反应，组织危机公关；如果客户半夜需要我们修改一个方案中的内容元素，则电话追到后半夜也要找到人完成任务。

转行的优势与劣势

从传统媒体进入视频领域，我的优势在于对视频播放框里的内容组织是熟悉的，对媒体属性和宏观运营是熟悉的，反观之，我的劣势在于从播放器之外来看的页面组织、后台流程、产品运营这一系列“行活儿”是完全无知的，而在体制内电视台的管理经验和工作习惯一旦挪到了IT行业，其团队和文化的差异之大，也基本上要从头来过， 最痛苦的莫过于大家在谈同一个词汇的时候往往不是同一个定义。但是，这并非绝对的坏事：融合首先是从磨合开始的。

视频网站要走媒体化路线，必定首先要了解和接受中国国情，保持内容的底线，具备一定的媒体责任心，在此基础上才有种种发展的空间，所以，作为一个受过多年行业锤炼的媒体人，我的加盟有助于使得整个土豆管理层显示出专业的媒体素养；而这个领域对于传统媒体出身的中高端人才需求其实很大的，可惜的是，目前的电视从业者往往不具备网络思维，很多资深的电视人甚至很少上网；即使有时候明明有心加盟新媒体行业，又常常在最后一刻瞻前顾后、舍不下既得利益。我曾经和几位愿意加盟土豆网的电视人面谈过，他们要么希望进入一个看得清未来利益的创业机构，要么就是希望进入一个完美的新媒体企业，既没有体制内的问题，也没有太大的竞争压力，最好也没有新事物的不确定性，云云。总之，他们对于新媒体的兴趣仍然是基于计算，而不是以一种投入的热情迎接挑战。

在土豆网的一年多，体会到新媒体的集体艰辛和奋斗精神，也经历并体会到真实的创业。我们这一代人以前常常听前辈讲述电视的创业经历，觉得没有机会亲历一个行业的最初探索很遗憾，现在，自己身处其中倍感珍惜。往远处看，成功固然很诱人，但更重要的是当下的充实。