赢在“第一市场”—《南方周末》新传播环境下战略转变解析

□向熹

（作者是武汉大学传播学博士生，《南方周末》执行总编辑，高级编辑）

2007年前后，报业外部环境发生剧烈变化：新兴媒体冲击传统纸媒、原材料价格上涨很快、同业竞争加剧、受众群体分化。如何在变化中寻找新的发展方向？如何在行业利润率下滑的态势中找到新的利润空间？如何在受众群体剧烈分化的市场面前确定自身的独特价值？这些问题成为挑战《南方周末》管理者的难题。

2006底、2007年初，南方周末确定了“第一市场盈利”（第一市场指发行市场）的业务层战略以应对局势。随后分三步走，成功执行了该项战略：

第一步，2007年初起，南方周末重塑愿景，厘清定位，确定“在这里，读懂中国”的口号，重新界定了报纸为读者提供的独特价值，获得报社内外的一致认同。

第二步，对报纸进行全面改革，新创“时局”、“评论”板块，改造“经济”、“文化”板块与头版。

第三步，改造发行思路和发行体系。提出从“有效发行”到“聪明发行”。在2008年8月7日实施零售市场提价取得成功，2008年底，实施订阅提价也取得了成功。

战略执行的成功，改变了传统报纸的商业模式，赢得了巨大的利润空间。

决策

分析传媒竞争的新情况、新特点，我们认识到，《南方周末》最有价值的资源是人才资源，最有价值的能力是内容生产能力。目前这些资源和能力在同业中是稀有的，内容操作经验的积累与人才结构，也是难以模仿的。这些足以支撑它做出在“第一市场盈利”的战略决策。

有了战略决策，关键还要看战略内涵如何界定。

最初，南方周末的提价战略方案，设计了三种，为获得市场对三种方案的评价，聘请了专业市场调查公司对上述方案进行有代表性抽样调查。

基本结论如下：

（1）《南方周末》的核心竞争力非常明显

报道深度（51.7%）和评论水平（42.4%）两个因素构成读者选择的主要原因

（2）形式不宜剧变，但对升价已有心理基础

读者已经习惯了南方周末原来的版式，不希望做出太多改变

（3）读者对于较保守的方案更能接受

（4）主版不宜增加广告，副刊可增加

42.9%的读者对增加商业广告表示敏感，但对副刊增加广告读者接受情况良好

沿着这个论证结论，结合外部环境的变化，《南方周末》需进行商业模式调整，走第二市场收益不减、第一市场盈利模式。

执行

执行的关键是能否留住价格敏感读者，留住价格敏感读者的关键是报纸内容是否足够吸引人。为此，《南方周末》进行了一系列工作。

1.定位

什么是当下中国最稀缺的价值？

快速发展之下，自我认识和别人对中国认识都会有很大变化。中国发展太快，在这个过程中，国家、社会、人心都发生了前所未有的变化，中国、中国人变得不那么让人看得清楚了。于是“中国是什么样”、“中国为什么是这样”、“中国将会怎么样”成为这个时代最大的课题。中国人需要对之解答，中国之外的人们也需要对之解答。

就《南方周末》而言，有极好的深度新闻操作能力，用新闻的方式去实现对上述三个问题的回答无疑是可能的。

于是，2007年3月，南方周末提出“在这里，读懂中国”的口号，这对内形成《南方周末》采编团队的终极追求，对外表达为读者创造的价值。

2.改版，再改版！

为了达成“在这里，读懂中国”的目的，也为了让内容更好满足读者需要，《南方周末》从2007年4月至11月对内容进行了充分调整，并以开放姿态谋求内容的持续提升。

作为内容提升的步骤：

首先是改革文风：要求短稿化，规定除封面报道及三个二级封面的主稿外，其余稿件字数不得超过3500字；要求精细编辑，规定对长文章必须进行切分，必须作提要性编辑等。

颁布改革文风文件同时提出稿件判断的两个标准：在专业性与传播性冲突时，以传播性为第一原则；在稿件本身质量判断与意义判断之间存在冲突时，以质量为第一原则。

其次是改革报纸结构：新创办了评论和时局板块。《南方周末》从2002年后，知识分子读者比例就超过92%，高端读者本身是观点消费的主体，因而报纸中必须有专门的观点版面。此前《南方周末》有两个评论性版面，一个是以专栏为主要形式，一个以来稿为主要形式，位置放在新闻版后面。2007年4月新创办的评论板块放在整张报纸的最后，将原来头版的社论栏目“方舟评论”纳入其中，分成：“评论头版”“自由谈”“大参考”“评中评”四个版面。其中“评中评”是以一周国内、国外报纸的评论为归纳、点评的对象。

评论板块创办一年，市场调查显示，54%的读者认为“评论更有深度了”，调查公司的数据结论中将评论与深度报道共同认定为《南方周末》的核心竞争力。

比评论板块晚六个月创办的时局板块，是《南方周末》时政产品的一次提升。周末从新世纪开始就努力探索时政报道品种，其中2002至2003年达到一次高峰，创作了一批优秀时政报道。其后，因为环境关系，时政报道不能做大题材操作，但是报纸常规化的两个国内时政版一直坚持。同时，有两个国际版，2005年后曾被视为重点培育对象，国际报道小组也空前壮大。2007年的改版，尝试将国内与国际打通，形成一个新的新闻板块，以政治为报道对象。这个板块的创办直接扣住“读懂中国”的使命，为读者解析时局变化，为价值清晰，并入这个板块的国际版不再承担国际政治题材之外的其他题材的报道。

时局板块创办一年后，在读者调查中受欢迎程度就跃居第三。

第三，改造了经济与文化板块：给经济板块提出“经邦济国和经家济用”两种功能要求，即经济八个版，前四个版报道政经新闻，承担“经邦济国”责任，后四个版报道财富人物、财富故事、民生新闻，承担“经家济用”的责任。对文化板块提出副刊版面内容动态平衡与文化新闻可以短期内“捞过界”的要求。副刊版面有强有弱，强的版面稿件发不完，故而考虑给强版面充分空间，不定期地让它吃饱喝足；文化新闻采访队伍有一些新闻敏感强、跑动勤、题材抓取广泛的记者，他们常从文化角度切入，采写不少社会性较强的新闻。对此，《南方周末》决定保留内部竞争，允许文化团队在一定时间里做多题材报道，再从中总结出文化报道的优势，加以凝聚。同时对文化版提出副刊创新的要求。

□ 5月10日，第九届中国艺术节在广州开幕。中国艺术节是中国规模最大、规格最高、最具影响力的艺术盛会。图为5月12日，观众在广东美术馆观看中央美术学院素描作品展。（刘大伟/摄）

第四，改革头版：将社论专栏“方舟评论”移到评论头版，空出来的面积，用于增加头版导读性。要求凡重点策划必须有说明性导读，凡观点性内容也必须有说明性导读；重要报道头版要有图片型导读。

“内容为王”，内容的改革没有终点，故而《南方周末》的改版是开放的，2008年又重提“副刊创新”等。

经过2007年改版，《南方周末》达到“品牌擦亮，产品升级”目标，读者美誉度不断提升，其后一年半时间里，期均发行量稳步增长。

3.从“有效发行”到“聪明发行”“聪明发行”简单说就是细分发行全流程，创新管理每个环节。

抛开报纸内容因素，《南方周末》发行与别的媒体的发行相比什么是出类拔萃的？是经验？是与邮局和发行商的关系更好？应该说，这些都不是《南方周末》发行的核心竞争力。

南方周末要“聪明发行”，以先发一步的创新，铸造与众不同的发行环节管理系统，这个管理系统才能成为《南方周末》发行的核心竞争力，才能保证《南方周末》发行系统最后能够独立发展，成为一个利润中心。

4.2008零售提价

2008年8月正是《南方周末》的发行淡季，提价带来发行下滑，与季节性下滑叠加，可能给发行部门带来压力。但是在做这个决策时也考虑到，淡季提价，让发行量跌无可跌，同时一年中只有一次发行量的下跌，更有利于市场控制。

经过短暂调整，《南方周末》零售量从9月份开始快速恢复，10月份大部分区域已经超过提价前旺季（6月）的水平。由此，零售提价成功！

5.2009邮局大收订

《南方周末》发行部在年初制定《2008年发行管理大纲》时对年终考核部分做了较大调整，新增邮局大收订管理奖，增加了对内部员工的激励制度；在邮局大收订奖励政策推广上更加灵活，特别是大收订推广的重点从省局转向重点市局后，效果明显。

经过两个多月征订，在公费订阅市场萎缩、报纸提价、经济环境变差、邮局重点推广品种增加等“利空”因素影响下，《南方周末》订阅数仍然获得大幅度增长：2009年1月邮局征订总数比2008年同期增长15.9%,完成大收订计划任务114.6%。

通过作好定位、提升内容、发行观念调整、零售市场提价、年度邮局收订六项工作，终于圆满完成战略执行工作，至此，可以说“第一市场盈利”的战略调整完成了！

战略检验与《南方周末》下一步

“第一市场盈利”战略实施成功后要做的最重要的三件事情是：

其一，进一步推动“聪明发行”，建立发行环节管理系统，达到构筑发行核心竞争力目的。

只有建立发行诸环节的管理系统，发行才具有优于同业的核心竞争力。

《南方周末》的潜在市场，就是二三线城市。财富总在金字塔底部，中国的人口结构表明，大量寻求进步的有志青年在二三线城市；中国的经济发展规律表明，下一步二三线城市的发展将是惊人的；中国一些企业的经验也表明，二三线城市的市场并未充分开发，且二三线城市的文化消费正处于供给不足的状态。

而要开发二三线城市，需要重构发行网络，从原来的省细化到市县；需重建区域发行管理体系，重新设计岗位、任务，重新建立考核体系。

其次，发行要向规范管理要效率。只有工作体系科学、系统，效率才能提高，才有可能想象未来在做好《南方周末》发行基础上承接其他媒体业务。

再次，向数据分析要方向。将过去若干年的数据进行系统分析，找规律，想对策，明任务，求发展。

第四，重新设计发行商管理体系和终端管理体系。《南方周末》发行仍具内容带动特征，所以明确哪些内容在哪些终端有销售潜力、在哪些终端有障碍，就可以将终端进行分类，对报纸头版题材进行分类，科学铺货、科学促销。

第五，建立读者数据库，完善读者服务体系。

其二，加强人力资源管理开发，让《南方周末》最优质资源从“难于模仿”走向“不可替代”，从“核心竞争力”升级为“持久性竞争优势”。

人力资源是《南方周末》有别于同行的优势资源，内容操作能力是核心竞争力。《南方周末》本身如何留住人才、培养人才也一直是个大问题。

真正的解决之道，从人力资源管理角度看，应该尽量细致地关注每个个体的需要变化。

从报社层面讲，固然应该尽量多地提供能满足个人发展的机会，但产业发展则必须顺应市场。报社如果有投资权，是可以考虑从战略发展角度参股一些跨行业企业，同时培养一些员工到参股企业中发展，这样既解决了员工的发展需要，也解决了报社发展需要。

但如何系统地进行人力资源管理开发，让《南方周末》的最优质的资源能够从“难于模仿”走向“不可替代”，从“核心竞争力”升级为“持久性竞争优势”？

逐步提升对个体价值的认可，利用合伙制等新形式，组建行业、个人工作室，实现对报社采编结构的彻底变革。这些都是可以研究的。

其三，向毛利率高的成熟传媒行业渗透，分步骤向互联网媒体过渡。

尽管“第一市场盈利”的战略调整，使利润有了翻番的可能，但也要看到，纸媒业的毛利率偏低，而同为传统媒体的广电行业毛利率明显高出很多。《南方周末》拥有的稀缺资源和核心竞争能力，同样可以考虑向不同媒体形态嫁接。比如：如果能向广电行业渗透，将进一步实现《南方周末》的品牌价值和发挥核心竞争力。

互联网是机会，在投资上也可能是个陷阱，对于一家报社而言，财力有限情况下，并不适宜直接投资互联网。

《南方周末》在内部提倡：首先，将报社建设成一个基于互联网的企业，拉近与网络之间的距离；其次，将经营能力移植到互联网行业里，即可考虑首先承接其它网站的广告经营业务，先铸造出互联网经营能力；第三，对于最花钱的网站建设，反而要谨慎行事，先从小而强，可以维护品牌且能凝聚受众的网站做起，伺机而动。

总之，对媒体业来说，也是一个变动的时代，这是一个充满机会的时代，充满风险的时代；对媒体管理者来说，要大胆也要谨慎，要前瞻也要脚踏实地，这是一场历史性考验，也是可遇不可求的人生际遇！