医院财务管理中存在的问题及创新对策

李兴灵

医院财务管理是对医院资金的筹集、分配、使用、清偿等财务活动进行的决策、计划、组织、执行和控制等工作的总称，是以财务预算为前提，以资金管理和成本管理为重点，以发挥现有资产效益最大化为目标，并渗透到医疗经营活动整个过程的管理体系。随着我国新医改的进一步深化，医院的经营战略和经营方式都将在广度和深度上发生变化。为了全面提升医院财务管理的水平，在新医改背景下既能为社会提供优质、高效和低耗的医疗服务，又可实现社会效益和经济效益的同步增长，就必须对医院财务管理活动进行创新。本文分析了目前我国医院财务管理中存在的一些主要问题，并提出了相应的管理创新对策，以期构建新医改背景下我国医院财务管理的新模式。

一、目前我国医院财务管理中存在的主要问题

1.医院财务人员整体素质不高。医院财务人员的整体素质和专业技术水平不高是我国大部分医院普遍存在的问题。财务人员大多只了解基本的财务核算、财务审批等流程，而对于财务问题分析，财务监控管理等深层次的问题不甚了解，缺乏掌握知识的主动性；创新意识不强、工作效率和质量不高。此外，由于财务管理人员普遍短缺，医院财务人员工作负荷重，经常陷于日常事务之中，很少有时间和精力去思考深层次的财务管理问题。医院对财务人员也普遍是重使用，轻培养，致使财务人员业务素质和技能难以提高。

2.预算管理编制不规范，执行不力。医院预算管理是财务管理的重要内容，是医院结合管理现状、资金使用状况等，为实现阶段性管理目标而确定相关财务及部分非财务管理活动的预算报告，并设定相关考核指标，运用行政手段在实际工作中贯彻执行的一种管理模式。现在一些医院将预算管理看成仅仅是财务部门的部门管理行为，确定预算模式、预算金额、考核指标等都只由财务部门完成，没有提升为医院全局性管理行为；医院领导对预算管理缺乏足够认识，经费预算的审批不能够按要求来执行，造成实际经费开支与预算经费开支差距过大，使医院预算失去了严肃性。由此最终导致预算更多地表现为简单的计划，既缺乏事前合理分析和充分论证，又缺乏必要的监督执行，预算管理的作用难以充分发挥。

3.风险防范意识不强，投资活动盲目性大。医院的财务风险是指医院财务活动中由于受各种不确定因素的影响，使实现的财务收益与预期的财务收益发生偏差，从而产生损失的可能。许多医院风险意识淡薄，缺乏相应的风险防范机制。此外，还有部份医院的管理者为了凸显政绩，不考虑医院自身的实际情况，乱投资，盲目上项目、搞建设，高负债经营，致使医院财务风险大增。

4.成本核算管理效果不好。医院的医疗成本是医院经营过程中发生的物化劳动和活劳动的总和，主要包括劳务费、业务费、材料费、设备折旧及管理等费用。医院一直就存在“重收入、轻支出”的现象，而现行会计制度没有设置专门针对医药方面成本核算的制度和方法，医院的一般做法是只将医疗收支、药品收支作为医院总成本、药品总成本进行核算，成本核算多数建立在科室基础之上，核算的主要是责任成本。医院实行科室成本核算，对节约支出起到了积极作用，但仍然存在将管理费用、设备折旧、房屋折旧不摊入科室成本或核算方法不正确的问题。

二、医院财务管理创新对策

1.确立人力资本观，实现知识化理财。新医改背景下，医院财务管理将是一种知识化管理，其人员知识含量将成为财务管理是否能创新的关键因素。医院要确立人力资本是医院最重要资本的观念，有效合理地开发利用人力资本，充分发挥人才的主观能动性和创造性，适应新医改下医院发展的需要。在医院财务管理活动中，医院必须不断提高财务人员的综合素质和专业知识，要求他们不断更新自己的知识结构，充分利用会计信息技术、网络技术等一系列新的知识和技术，提升其专业技能，实现知识化理财，对医院经济管理进行监督、指导和调控。同时，医院领导层要高度重视财务管理活动，并要求财务管理人员树立全新的理财观，走出就“账”管“财”的狭小天地，实现从简单的记账、算账等向做好核算工作的转变，积极参与医院经营管理活动，提出管理措施和建议，从而促进医院经济活动高效有序运行，实现医院社会效益和经济效益最大化。

2.确立全面预算管理理念，确保预算的严肃性和可执行性。全面预算管理是现代医院统一经营理念、提升核心竞争能力的重要管理模式。新医改背景下，随着医院收支规模的扩大、现金流量的增加以及经济活动的跨区域延伸，医院必须更新管理观念，建立全面预算管理制度，通过制度规范预算的编制与执行。

首先，医院要成立预算管理机构来组织预算的实施。院长作为预算管理机构的第一责任人，全面负责医院的预算工作，而各科室主任则是本科室的责任人，负责本科室预算实施工作。

其次，编制收入预算时要参考以前年度预算执行情况，根据预算年度收入的增减因素来测算。编制支出预算要周全，应建立科学的现金流量预算，按照现金的流入量安排现金的流出量。支出预算要量入为出，要正确处理好需要与可能的关系，分清轻重缓急，把有限的资金安排到最需要的地方，重点保证三类支出，即人员费用、基本公用费用（如水、电、燃料、药品、材料费用等）、医院发展费用（如设备购置费用、修缮费用等）；要坚持勤俭办事业的原则，开源节流，增收节支，按照批准的预算和计划所规定的用途控制支出，努力提高资金使用效果。预算在保持严肃性的同时也要具有一定的灵活性。当预算制定的依据发生重大变化时，预算也要进行相应的调整，如医疗服务收费价格进行大幅度调整时，价格调高的收入指标要调高，调低的收入指标要调低。

最后，预算执行要有时间表，做到适时监督和及时控制。在实施过程中，各级预算执行部门和人员要积极向医院汇报工作，提出纠正性或建议性的意见，以此来增强预算的执行效果。

3.确立财务风险防范观念，稳健投资，谨慎理财。在新医改背景下，医院要确立财务风险防范观念，建立相应的财务风险预警机制。财务人员应及时做好医院财务分析与评价，真实全面反映医院资金运营效果和财务效益状况，及时有效地防范和化解风险，尽可能地回避医院在筹资、投资等运作过程中的风险，保持医院正确的经营方向，促进医院可健康持续发展。

首先，要建立医院经济运行的监督控制体系，使内部审计工作制度化。内部审计是医院最高层面的制度性监督，其审计的重点是医院财务收支状况、科室经济分配、基建维修决算工程、独立核算的经济实体等，通过开展经常性审计检查及时发现和改善医院会计控制系统、经济运行存在的问题，提出相应的措施与对策，以确保会计信息的真实性及经济运行的安全性，增强医院的抗风险力。

其次，加强流动资产管理，建立固定资产清查制度，防止资产的浪费和损失。流动资产的高效、安全周转对医院减少营运成本有着重要意义。医院要善于将货币资金投入成本效益较好的项目，合理利用资金，加快医院发展步伐。医院的固定资产是提供高效、价廉医疗卫生服务的客观保障，也是衡量一个医疗单位技术装备水平、建立医院竞争优势的一个重要方面。要严格执行固定资产的转移、报废批准手续，并及时调整账目，保证资产的真实完整性，有效防止医院资产流失。

第三，要建立筹资、投资决策机制，提高资金使用效率。降低筹集资金的资金成本，是降低财务风险的主要途径。医院的筹资主要用于新上项目，更新、增加医疗专用设备，开展对外经济投资活动等，医院要建立健全一整套的投资决策体制，财务人员应履行监督、检查的职责，对筹资、投资进行可行性论证，切实保障其合法性、合理性、经济性。医院负债要适度，对各种投资要谨慎，特别是重大的资本性购置支出，要考虑货币的时间价值，要进行科学的论证，切忌盲目投资，最大限度地防范风险。

4.确立全成本、全过程核算观念，建立节约型医院。医院全成本、全过程核算是医院财务会计的补充和完善，是财务管理工作的扩充与丰富。通过对医疗成本结构和成本项目的分析，找到成本控制的所有着力点和时间节点，并按二者的内在规律，建立医院全成本考核体系，实现对医疗成本的全方位、全过程控制，形成医院经营成本和价格竞争优势。

首先，建立院、科两级成本核算责任单位与责任成本目标，形成“两级”、“三程”的全方位、全过程的医院成本管理制度。基本做法是：①制定责任目标成本。将医疗成本项目分为变动成本和固定成本后，再分别制定目标成本，并对应落实到院、科两级责任单位，作为职工努力的目标和衡量实际医疗成本高低的尺度，实现医疗成本的事前控制。②在运营过程中，要及时将院、科两级的医疗成本的实际消耗与责任目标成本进行比较，及时揭示和分析责任目标成本的差异及原因，并迅速采取措施加以改进，以加强医疗成本的事中控制。③每月月末，院、科两级按实际工作量计算各医疗成本项目的实际成本，与目标责任成本相比较，揭示各项成本的差异，分析形成差异的原因，明确责任归属，并要求其拿出整改措施，实现医疗成本的事后控制。

其次，要加强和细化对医院各个成本责任中心的内部管理。①对大型医疗设备的购置、大型基建项目的开展等进行可行性分析，将投资回收期、净现值、折旧率等成本评价指标与成本预测值进行对比分析，考查投资效益，将成本管理从测算水平提高到成本预测、成本控制和成本评价水平，发挥其管理职能。②完善各项费用的开支标准与审批制度，有效地减少不必要的开支。同时，建立、健全各种物品的领发、核对制度，通过对各种医用卫生材料实行消耗定额管理来控制医用卫生材料的成本费用增长。③开展单病种成本收益核算。要不断深化对医院单病种成本的核算，建立医院单病种成本收益预警体系，及时掌握成本收益变动情况，为医院的价格决策及价格竞争提供依据与支持。