对本地部分国企资金管理情况的思考

2010-07-13徐俊

中国乡镇企业会计 2010年8期

徐俊

随着我国2008年推出“4万亿”投资计划以来，各地政府纷纷通过地方国有企业融资平台筹集资金，投向当地基础设施建设等领域，这些承担特殊职能又有自营业务的国有企业在融入巨额资金的同时面临既要使资金使用符合融资用途的约定，又要考虑如何提高资金管理效益的问题。笔者在工作中对本地四家国企（以下分别简称甲、乙、丙、丁）资金管理模式、公司存贷款及沉淀资金情况、筹资渠道、现金预算管理情况等资金使用状况进行了探讨。

一、资金管理基本情况及分析

1.资金管理模式

丁公司是一家经营港口相关业务的企业，首先采用了资金集中管理模式—现金池。丁公司结算中心根据各下属分、子公司的资金预算，统一核准下拨所有的投资、技改和对外投资所需的资金，下属分、子公司不得对外融资、担保。在操作上丁公司采用的是名义现金池，每日终了银行综合所有参与账户，结出一个净额以反映现金头寸，但并没有实际的资金转移。集团公司可以清楚了解到集团总体现金头寸，便于集中管理，提高现金使用效率，减少资金沉淀。集团公司与子公司之间可发生资金拆借。目前在结算中心的开户单位达96家，开户账户144个。下属子公司基建、对外投资、技术改造的资金需要纳入集团公司统一管理。其余3家公司除对下属项目公司的用款根据年初预算情况统一安排资金计划，以及对部分下属公司进行闲置资金统一调剂外，未对资金实行统一管理，母公司难以及时掌握子公司资金变动情况。

2.存贷款情况

资金管理是企业财务管理的主线，许多企业集团由于缺乏科学的资金管理，导致债务总额不断膨胀并伴随高额的财务费用，同时资金大量闲置，使用效率低下。如下表所示，笔者统计了各家公司的存款、贷款总额，并计算了存贷比，主要数据如下表：

由上表可见，（1）甲公司存贷款金额都高居榜首，原因主要是：甲公司主要从事房地产和城建基础设施开发，承担着部分政府融资职能，项目带有一些公益性质，所需资金量较大，较难通过其他渠道融资，为了不影响到工程进度，因此项目资金必须得到保证。

（2）乙公司主要从事交通设施的建设、经营管理，作为高速公路建设的投融资平台，代政府对交通设施进行投入，而项目的低效益特点制约了公司应具备的投融资功能，资金缺口问题一直亟待解决，截至2009年12月31日，该公司的资产负债率已高达75%。其存贷比仅有0.16，说明公司对资金的计划和安排比较严谨，对资金的使用已经几乎极尽所能。

（3）大额的存款代表着大量的资金沉淀，丁公司的存款还不到10个亿，甲乙丙三家企业大额存款主要是一些项目资金造成的，尤其如甲、乙公司承建政府项目的公司，由于项目融入大额资金，而银监会已发文规范项目资金，资金根据项目进度支出不允许挪用，直接导致了资金的大量沉淀。项目公司除了将资金存入定期或7天通知存款获得利息外，没有解决沉淀资金的好方法。

3.现金预算管理体系

预算管理有很多好处，一方面，做好预算管理可以更好的协调各部门的工作，有利于公司整体运作；另一方面，良好的预算管理也是资金管理的先决条件，否则就无法达到合理利用资金的目的。甲乙丙公司虽然年初也做了预算，但数据比较粗糙，未严格按照预算执行，遇变更也不改变预算。丁公司之所以能实现对资金的集中管理，也是以良好的现金预算为基础的。

二、相关意见和建议

1.深入了解并谨慎选择资金集中管理方式

企业集团资金集中管理方式有利有弊，其优点是：便于统一的资金政策，降低行政管理成本；有利于发挥集团资金调控功能，完成统一财务目标；有利于发挥集团财务专家作用，降低公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，保证集团资金头寸，降低财务费用。缺点是：资金管理权限高度集中于集团，容易挫伤子公司经营者的积极性；资金集中管理决策压力集中在集团，一旦决策失误，将产生巨大损失；资金集中管理也存在一定的法律风险。企业需深入了解，根据实际情况做出选择。

很多公司将资金集中管理方式称为现金池。现金池模式有2种运作方式：实体现金池和名义现金池。在实际操作中这两种方式也是各有利弊的。

现金池管理模式对企业有如下几个要求：

（1）集团总部的管理能力。现金池设立的规模及功能要考虑行业特征、经营风险大小、日常现金流收付频繁程度、分子公司状态。现金池对集团总部对成员企业的管控能力、资金运作管理水平有着较高要求，因为现金池业务把集团总部推到整个集团资金配置的最前沿，集团总部不仅要充当资金的枢纽，更重要的承担着决策的作用。因此，集团总部必须提升集中统一的对外融资能力、资金调度能力、资金控制能力和对下属企业高质量的服务能力。

（2）信息必须适时沟通。现金池业务依赖于集团内部强劲的沟通机制，依赖于集团总部、银行与所属企业之间在资金信息上的无缝、适时连接。信息沟通迟缓的企业集团是不可能有效地推进现金池业务的。

（3）选择有效的操作模式。业务的分权化管理有利于促进各个板块的灵活性和竞争力，而资金的分散化管理有可能导致资源浪费和风险放大，资金集中管理的方法有：结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式。属于业务一体化、跨区域的业务控制型集团公司，比较适宜采用结算中心模式；业务多元化、同区域的战略管理型集团公司，比较适宜采用内部银行模式；多元化、跨地区的战略指导型集团公司，比较适宜采用财务公司模式。

目前根据四家企业的实际情况，丁公司已探索名义现金池模式向财务公司模式转变，而甲乙公司主要从事基础设施建设，资金专款专用，虽有大量资金沉淀但不适宜建立现金池，丙公司属于业务控制型集团，比较适宜采用结算中心模式现金池。由于集团与各子公司之间是法律实体的关系，资金池导致了不同法人实体账户间资金的转移，形成公司间的借贷，公司之间资金拆借产生的利息收入和费用问题可能存在税务风险。

2.合理选择筹资方式，控制财务风险

在2009年宽松的货币政策及扩大投资刺激经济的背景下，四家国企债务规模均不同程度提高，资产负债率甲乙公司甚至超过70%，筹资方式基本以银行贷款为主。公司仍需注重债务结构的优化，合理选择筹资方式，降低融资成本，例如为了与项目周期匹配，银行贷款以低利率或中长期贷款置换原有较高利率或短期贷款，根据情况选择短期融资券、中期票据、信托理财产品等合适的方式。