国有企业激励模式的现状和对策分析

黄慧萍

激励就是指通过各种客观因素的刺激来引发和增强人的行为的内在驱动力，即运用各种有效的方法去调动人们的积极性和创造性。简而言之，激励就是调动和启发人的工作积极性的过程。

关于激励意义的精确解析，日本学者中松义郎在其著作《人际关系方程式》中提出的关系式，很能直观清晰表述激励过程中个人行为与组织目标之间的基本关系。

设：Fmax表示一个人潜在的最大能力；F表示一个人实际发挥的能力；0表示个人目标与组织目标的一致性（夹角）；则三者之间的关系（见图1-1）可表达为：

资料来源：日本松义郎著《人际关系方程式》

显而易见，当个人努力方向与组织目标完全一致时，即当θ＝0时，F＝Fmax，个人的潜在能力得到最大限度的运用，激励效果达到最大。

可见，激励的实质，就是通过设计一定的中介机制，以使个人与组织目标最大限度地一致起来，调动个人的精神动力，让他们的能动性、积极性和创造性在劳动工作过程中得以充分的发挥。

早期的激励理论有马期洛需求层次理论、X理论和Y理论、赫茨伯格的双因素论；当代激励理论有ERG理论、三种需求理论、期望理论、公平理论、波特和劳勒的激励过程模式、强化理论。

通过以上激励理论，我们可以得到如下几点启示：

（1）企业在制定激励措施之前必须了解员工的具体需求。激励理论中的需求理论指出，不同的人有不同的需求，即使同一个人在不同的成长阶段需求也会有所不同。

（2）企业制订的激励措施必须符合公平原则。根据公平理论，人们是需要公平的，而公平是在比较中获得的。人们注重的不只是所得的绝对量，更注重的是可比的相对量，即分配的公平性。

（3）企业制定的激励措施必须为完成企业的经营目标服务，在激励机制中，设置目标是一个关键环节，目标设置必须体现组织目标的要求，否则激励将偏离实现组织目标的方向。

（4）建立统一的、规范的、具有可操作性的激励机制是解决激励问题的基础，这一制度体系应由一系列长期稳定的绩效考核和薪酬制度以及企业文化、团队精神等非正式制度组成。

（5）企业制订的激励措施必须具有灵活的建设性。个人的需求会随着时间和空间的变化而变化，企业只有坚持灵活性原则，对员工的需求实行经常性的调查，不断调整现有的激励措施，才能达到激励的持续性效果。

（6）成功企业均根据企业的具体环境制定和实施了完善的激励机制。以绩效考核和薪酬制度作为根本制度，辅之以培训企业文化建设和精神激励等内容，坚持以人为本，在实现企业发展目标的同时充分注重员工的自身目标的实现。

一、国企激励模式的历史

从我国实践来看，国有企业激励模式经历了以下几个阶段：

（一）从放权让利到转机建制的企业改革

从改革开放到80年代中期，通过“放权让利”，企业逐渐获得了自主经营权，但在经营者的激励方面，由于政策尚未明朗，实际上还是沿用计划经济时代的固定工资制，经营者的报酬为常数，收入中不存在随机成分，所以，固定工资制将导致经营者无所作为；且经营者的收益与投资期限无关，意味着经营者选择投资项目具有盲目性。

（二）围绕调节机制的国企激励方法

1986年9月国务院颁布了《关于进一步加强和深化企业改革的决定），截至1987年第二季度，预算内工业企业的承包面达到90%。在承包制下，经营者按照一定的比例分享企业的产出形成奖金激励模式，奖金激励提高了企业的经营绩效。经营者的最优努力水平，说明奖金比固定工资在激励效率上有了改进，而且奖金份额越大，经营者越是努力工作。

但是奖金激励仍然存在一些问题，表现在：奖金激励损害企业的长期发展。由于奖金比例的提高使经营者收益的风险增加，缩短承包期限从而减少收益的风险是其理性的选择。可见，在高奖金份额驱使下，经营者是不会选择投资长期项目的。

（三）从抓大放小到战略重组下的国企激励模式

由于承包制的种种缺陷使国家不再沿袭该制度，转而以建立现代企业制度作为企业改革的方向，并从1994年起开始进行股份制的试点。国有企业股份制改造为股权激励提供了有利条件，股权激励实际上是以经营者的人力资本投入企业而获得相应股权的激励制度。

股权激励的优点有：

1.在股权激励方式下，克服了奖金激励的缺点，企业的经营行为趋向长期化。经营者在股权激励下要比奖金激励下更偏好于长期性的投资。

2.解决了在奖金机制下的“两难”问题。由于投资期限长，这就解决了奖金激励导致投资期限与努力水平此消彼涨的“两难问题”。此外，股权激励下，股东获得比奖金激励更大的收益。

但是股权激励仍然存在一定的问题。由于我国正处在转轨经济时期，市场环境、制度背景等因素不同于西方发达国家，那么，脱胎于西方成熟市场经济环境下的股权激励能否适用于我国呢?回答此问题的关键是我国的企业实施股权激励后是否给予经营者更高水平的激励，以及股权激励与公司业绩之间是否存在正相关关系。为此，有人对34家实行股权激励的上市公司进行了实证研究，其研究结果表明：总体来看，股权激励确实起到了激励公司经营者努力提高经营业绩的作用。但只有那些成长性好、治理结构完善的企业才能获得较好的激励效果。而判断公司的成长性、治理结构的完善性却是需要一个公平有效的市场环境。可见，在转轨时期，我国企业实施股权激励是可行的，但存在局限性。

二、国企激励模式存在问题

（一）国企薪酬激励模式存在的问题

1.计划体制下企业薪酬的问题分析

国有企业薪酬制度存在的突出问题，主要有以下几方面：

（1）品位分类而非职位分类，人们的工资是身份工资而非职位工资，资历而非能力和绩效导向。

（2）结构而非水平问题突出。薪酬设计水平线有五种模型：匹配型、领先型、落后型、浮动型、权变型。在国有企业，低级职位是领先型，而中高级职位是落后型。薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力的基础之上。

（3）几乎没有工资制度。制度内工资等级差别很小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别。

2.现代企业薪酬激励的问题分析

（1）现代企业中的代理问题

现代企业产权关系的主要特征就是所有权和经营权的分离，随着两权的分离，企业内部就产生股东和经营者之间的委托——代理关系。而这种委托——代理关系是否有效，取决于代理人本身的道德觉悟的高低。而事实上，代理人首先是有限理性的经济人，很难做到“义在利先”，因而国有企业大量存在着“保持中游现象”、“58、59现象”“、穷庙富方丈”等不正常现象。另外，激励和约束机制的失灵，也导致了“在职消费”、“隐性收入”等畸形激励的发展。

（2）国有企业工资水平与市场价位脱节。劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。

（3）岗位的工资不能正确反映职位价值的大小。在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重视不足。缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，使分配的激励功能不足。

（二）国企延期分配存在的问题

我们来看一看目前国内国有上市企业的情况。

1.高级管理人员持股比例偏低，不能产生有效的激励作用。我国上市公司高级管理人员平均持股19620股，占公司总股本比例为0.014%。这同《财富》杂志1980年公布的371家大公司董事会成员平均1.06%的持股比例相比，实在是太低了。这样的低持股比例，根本无法把高级管理人员的利益与股东的利益紧密地结合在一起。

2.高级管理人员持股制度，实际变成了一种福利制度。由于我国股票一级市场和二级市场存在巨大差价，高级管理人员持有公司的股份，几乎不用付出努力就可以获得利益，这对于年薪报酬较低的高级管理人员来说，是相当丰厚的。因而持股制度变成一种福利，从而导致股票剩余索取权产生的激励效应荡然无存。

3.我国上市公司经营者持股制度没有独立的目的和运行机制。这种持股仅是一种奖励，是一种凭着职位就可以得到的，而不是凭借表现的一种奖励；另外，它仅是一种针对过去的奖励，一次性的，将来的表现再好也不可能再有。这样的激励机制是无法产生令人满意的激励效果。

4.上市公司高级管理人员在任职期间不能通过二级市场买卖本公司股票。这样公司管理人员持有公司股份除了通过公司初次发行，增发新股或配股时划定保留股票外，没有其他渠道可增加持股量。这实际是束缚了持股制度，使其处于僵化状态。

三、国企激励模式的对策分析

（一）改革分配制度，建立以薪酬为核心的激励机制

分配的本意并不是简单地把工资奖金平均分配到劳动者身上，而是以有限的资金，激励员工的劳动积极性，从而提高企业的经济效益。具有竞争力的薪酬待遇是人才竞争的一个必备条件，薪酬是员工激励最主要、最有效、最直接的方式。建立有效的分配机制，完善分配结构和分配方式，实行以岗位工资为主的岗位结构工资制度，以岗定薪，岗变薪变，同工同酬，贯彻按劳分配的原则，坚持效率优先，责、权、利相统一。职工工资从过去的论资排辈式的阶梯式排列，转变为在什么岗位拿什么工资，工资随着岗位变动而变动，实行动态管理。

（二）完善期股期权等延期分配激励模式

员工股份期权，打破了传统企业中的“一股独大”或高层持股行为，让众多员工享有根据契约按约定价格在限定期内购买企业股份的权利，在原有的工资制上大大迈进了一步，对鼓励员工增创效益有着很大的激励作用。

（三）重视精神激励模式，采取物质和精神相结合激励模式

物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相承、缺一不可的，只强调物质激励而忽视精神激励或只强调精神激励而忽视物质檄励都是片面和错误的。国有企业应在人力资源管理方面进行彻底的变革，确立”以人为本”的管理理念，坚持人力资源为企业的第一资源的价值观念，加强对员工精神激励的认识，因为人力资源数量的多寡、质量的好坏对于企业在发展中能否获得长期的竞争优势起着至关重要的作用。

（四）综合运用各种激励手段

我们常说一句老话，金钱不是万能的，这句话同样适应于企业的激励模式。即要求企业在建立和完善激励模式时应坚持物质激励和精神激励相结合，二者既缺一不可，又不能互相代替。管理者在合理运用物质激励的同时，要从满足员工精神需要，特别是个人发展和个人实现的需要出发，尊重、理解和关心员工。此外，升迁的机会、有趣的工作、公司的赏识、开放的管理、更大的权力、正面的回馈和必要的培训等等，都可以成为激发员工动机的有力手段，关键在于如何将这些手段融会贯通，综合运用。一句话、激励员工的方法就是给予员工想要的东西。