听质量大师讲故事:约瑟夫·M·朱兰

听质量大师讲故事:约瑟夫·M·朱兰

柯柏斯有限公司：解决活塞环的质量缺陷

柯柏斯有限公司（Koppers Company，Inc）是个大型制造企业，旗下分公司众多。金属制品公司（MPD）的经理早在1951年就和我联系过，要我帮他们的活塞环厂改善一下质量问题。

当时，活塞环厂的经营状况简直是如履薄冰——已经有消息说该厂即将面临倒闭。该厂的主要问题就是在制造过程中的废品率和返工率居高不下，还有就是成品缺陷的检验成本很高。

我建议他们说，让他们成立一个跨部门运作的团队，他们的任务是发现缺陷并且提供相应的解决方案，金属制品公司的总经理采纳了我的建议。他们还让我担任这个团队的顾问。为了完成这个任务，团队做了很多实验，收集并分析了很多数据。事后证明这样做的收效显著（其中有一个实验引起了国内外的注意，后来我在录像带里对这个实验进行了描述，录像片的主题是“朱兰的质量改进”）。

如果把一只空心的金属筒放进离心浇铸机里加工，那么铸造厂就能大规模制造活塞环了。那些被称为“罐子”的圆筒然后进入加工车间，圆筒切成环，接着进行不同的加工工艺。

加工完的活塞环经过检验之后，从好的成品中挑出次品。成品中主要的缺陷是凹陷和多孔。因为加工步骤很多，在所有步骤都完成之前，凹陷是看不见的，需要详细的实验设计，以便发现凹陷的原因。由于厂里没有做这种实验的实验室，我们被迫只能把工序流程当作我们的实验基地。我们让厂里的工程师做好记录，每个罐子都一一记录，记录了很多罐子，记录下变量的状态：哪个浇铸机做的，“炉工”是哪个，倾泻温度是几度等等。罐子上的标志在整个加工过程中都保存完好（没有一点损伤），使得成品环上凹陷的出现与否都可以追溯到与之有关的流程变量上。

从这些实验中得到的最显著的发现是，9个炉工之一——耐特先生——按照没有凹陷这个标准来说，他生产出来的圆筒环质量非常好。很明显，他有着不为其他炉工所知的诀窍。后来我们发现了他的核心技术，并将之传授给所有的炉工。改进的结果很显著：识别其他起决定作用的变量更加容易了，从而进一步减少了凹陷数量。于是，我们可以转向对其他缺陷的研究。在项目的头一年，活塞环厂从每年亏损大约12万美元转变到盈利30万美元。

比奇洛-桑福德地毯公司：实施质量管理

我受邀去参观比奇洛-桑福德地毯公司（BSCC）实施的质量管理方法，并且参加了有关质量管理主题的公司会议。所有的会议结束之后，经理会让我协助他们做些不同类型的项目，这些项目要达到的目的如下：

·改善质量

·测定Thompsonville工厂的收益率

·改善费用控制能力

·和主要竞争对手做横向比较

·评估广告效果

·建立一组有执行能力的陪审人员

·调整组织结构

·化解产品研究部和制造工程部之间的矛盾

那些项目大多都是集中在4年里做完的，据我记录，最后一次做他们的项目是在1952年的3月。1957年，在我去澳大利亚考察的时候，我受邀去BSCC的澳大利亚分公司进行考察。

一些项目的要旨对我而言是全新的，但是我发现所有的项目采用的方法都是殊途同归的。在和经理们的合作过程中，我尽力界定好问题，合理推测肇因，然后验证推测，提出解决方案，化解文化冲突，运用解决方案进行控制，从而获得收益。

打破产品研究部（PR）经理莱因哈德特和制造工程部（ME）经理凯特林间的僵局就运用了这种方法，而且使用得很有趣。莱因哈德特好比是原告，按照他的说法，凯特林有两项罪状：

1 ．制造工程部生产的准备时间太长了；

2 ．在工程工序方面，制造工程部总是要改动产品研究部已经研发好的工序。

制造工程部对第一条控诉的回答是“我是无辜的”；对于第二条控诉的回答是“我们所做的改动都是必需的”。这些回答没能解决任何问题。

我着手解决这些问题最先是从采访所有受到此事影响的人开始的：最高领导人、产品研究部和制造工程部两个部门的经理、他们的助手以及工厂的其他领导。通过对这些当事人的采访，我感觉到了事态的严重性。

然后，我研究了10个产品研发的过程。对于每一个产品，从最初形成某个概念到“准备制造”阶段，我都明确了与产品进展有关的一些日期。

每一个产品的研发都遵循了一条非常清晰的轨迹：首先是在产品研究部研究，然后到制造工程部制造。为了确保潜在产品和发明的保密性，除了产品研究部人员外，没有人可以进入研究试验室。然而，一旦产品研究部的研发工作都做完了，它会向制造工程部全盘托出研究成果，然后制造工程部才进行制造。进行了统计之后，我发现从有概念到全盘托出研究成果要19个月，而从全盘托出成果到“准备制造”阶段大约要4个月。

这一发现使我眼前顿时一片明朗，23个月中制造工程部只占了4个月，很明显主要能够节省的时间的部门应该来自产品研究部。

关于制造工程部工序是否“必须”更改这个问题，我深入研究了所作更改的技术之后，我不得不说产品研究部的控诉是错误的。产品研究部是在“试验工地”上用小规模的仪器完成他们的研究工作的。作为其工作的一部分，他们的确是制定了产品的制造流程，但是采用的都是小规模的仪器设备。然而，他们制定的流程是不能适应工厂里大规模设备的要求的。

例如，为开发一种新型地毯织物（NobHill），产品研究部就在试验工地上租了个27英尺高的织布机以供研究之用。在全面编织过程中，NobHill用大型织布机就可以织得宽得多——从12英寸～18英寸不等。大型织布机就存在这样的问题，比如热量散发得多、震动剧烈等等，但是小织布机就织不出宽布，只有大织布机才能织出宽的NobHill。

尽管有这些差异存在，但产品研究部的工程师却死抱自己的开发成果不放，他们认为他们开发的方法才能保证工期如约完成。他们的方法的确是经过了试验工地的有效证明的，但是没有在工厂现有的仪器设备上得到有效的证明（一旦全面上线生产的话，生产还受其他一些在试验工地上没能发现的因素的影响：工厂的经济状况、生产计划、设备的维护等等）。

我对此的建议是：根据现行状况进行新产品开发，而不是一味地墨守成规；成立一个“新产品委员会”，提供必要的监督和协调，充当既能最后定夺又能化解矛盾的中间人；在保守机密的基础上，向制造工程部人员及时提供那些他们想知道的设计研究信息。我的这些建议都为公司高层领导们所采纳。

在我和BSCC合作的过程中，有个项目令我感到很激动，在这个项目中我需要指导公司改善地毯纱线存在的差异性。解决方法就是在制造过程中“减少新窗口”，以便衡量关键变量的影响。这个项目中与我合作的两个人（克拉克和凯特，1952年）对此还发表了一篇论文。这篇论文还赢得了Brumbaugh少年度最佳论文奖。