几个特殊时期的员工沟通管理

●马娟

沟通是指为了设定的目标，把信息、思想、情感在个人或群体之间传递并达成协议的过程。而在管理学中，通常将其定义为在组织内部，管理者通过“发出信息到接受信息再到反馈”的行动过程，来完成“计划”、“组织”、“领导”等目标性工作。

沟通的重要性不言而喻，包括“沟通”的定义、作用、形式、技巧等方面研究也已有很多，本文根据笔者实践工作中的经验和教训，提出企业管理中几个特殊时期所需要注意的员工沟通管理技巧，为企业完善沟通管理体系，提升人力资源员工关系管理水平提供参考。

一、新员工入职时期

新员工刚加入企业是一个很关键的时期，对员工今后的工作方式、工作绩效，乃至工作理念会有很大影响。为了帮助新员工更加快速的融入企业，度过“磨合适应期”，需要注意以下几点：

首先，应该就一些关键信息准确无误地向新员工传达，包括企业基本情况、企业组织结构及相关关系、企业文化、企业愿望与经营理念、管理制度。特别是与新员工密切相关的相关制度，包括薪酬福利、保险和公积金、个别企业还有户口政策、宿舍、班车、内部邮件或办公系统等细节；所在岗位的工作性质、工作职责、工作内容、工作方式、考核标准，以及工作中可能遇到的困难以及未来发展空间；本部门的职责与分工、已有员工的情况、部门运作、与别的部门的关系等。

在这个阶段，进行沟通的手段主要有：发放员工手册、公司制度或其他指导资料，或者总结归纳出新员工一般会提出的问题，并做成问答形式的书面资料；进行新员工入职培训，包括新员工欢迎会、拓展训练、岗前培训等系列培训；不定期面谈，或不定期组织新员工座谈会。

在这个阶段的沟通过程中，大多数企业都将新员工所属直接上级和人力资源部作为其主要沟通主体，往往忽略企业高层领导的作用。在新员工入职培训、座谈会，或者不定期面谈中，如果有企业高层领导的参与，新员工会感觉受到重视，起到意想不到的激励效果。

二、工作变动时期

工作变动，包括岗位向上、平级、向下的调整，工作地点、内容等的变动。多数国人习惯稳定，害怕变化，所以企业一定要作好这个时期的沟通工作。

此时期沟通的侧重点应包括：工作变动的原因、依据、目的；是属于临时变动还是长期变动；从什么时候开始执行，如果是临时变动，还要告知什么时候或什么条件下结束；变动后的工作地点、内容、责任等，要把其当作新岗位的新员工对待，可以参考上文的介绍。

当岗位是向下调整时，对于被降职的员工一定要提前沟通，要注意沟通时的态度和语气，不能与员工发生争执，详细说明调整的原因。如果员工不能接受，一定要事先准备好与原因相对应的证据，或者安排的依据；在此基础上，应该提前做好员工不接受的处理方案。

当工作变动主要是工作地点变动时，尤其是对于异地变动的情况，更需要沟通。此时，应由人力资源部或者员工的直接上级出面，对该员工详细解说变动的原因，变动后的工资待遇和相应的补助，对家庭和生活带来的困难以及解决的措施。对于不能解决的困难，在沟通时要鼓励员工以积极的心态来面对，不能让其将不良情绪带入新工作中。

三、绩效考核时期

沟通存在于绩效考核的整个过程中，合理的绩效管理要通过沟通发现存在的问题及改进的办法。

在制定计划阶段，（1）事先准备好相应的资料，包括：考核体系、考核方案整体介绍；企业本年度的经营目标、战略规划；从上至下分解的目标；员工个人的职责描述及上一个绩效期间的绩效评估结果等。员工对组织的信息了解得越多，就越能在自己的工作中保持正确的方向。（2）保持双向的沟通，让员工考虑个人的目标和计划，多听员工的想法和建议，使管理者和员工在绩效考核时有一个双方认可的客观依据，减少分歧。就员工的目标及应采取的行动计划达成一致，对有争议的部分进行协商，无法达成一致意见要适当缓一缓，避免发生争执。

在考核实施阶段，（1）确定并公布计划阶段沟通的结果，讲解考核指标和标准、考核结果的应用范围。最好通过一对一面谈的形式，这有利于充分交流。（2）在考核过程中，要保持与员工进行持续有效的沟通，并且及时给予员工肯定和提醒，使沟通起到督促的作用。

在考核反馈阶段，（1）选择适宜的时间。最好能提前通知员工，让员工有一定要准备时间。安排在绩效考核后一周左右，太迟则失去了时效性，太早则没有充分的准备。（2）面对面反馈。在宣布结果前，以开场白调节沟通气氛，不要让员工过于紧张，可以就考核周期内的绩效表现进行回顾，让员工对结果有心理准备。（3）正面反馈时，可以赞扬开场，对员工的贡献表示肯定，但要注意适可而止，不要让员工过于骄傲或产生过高的期待负面反馈时，不要以指责或者批评的语气，而要围绕寻找原因以及怎样提升绩效、改进不足。对于员工表现好的方面也要适当表示肯定，不要全盘否定。（5）设置下一考核目标。在沟通的最后，要双方协商，共同制定下一步目标和计划，进入下一个考核周期循环。

四、员工离职时期

员工离职有两种情况：主动离职和被动离职，不同情况下的沟通也应区别对待。

主动离职时，（1）了解离职的原因。沟通时应该坦诚相待，引导员工说出自己真实的想法，包括在职时不敢讲的负面看法。如果员工离职是因为企业本身存在的问题，可以促使管理者反思企业的制度。对企业里一些骨干员工的离职，要及时沟通，如果离职原因可以解决的，可与员工协商解决。如果是因为误会或者误解，沟通时应立刻作出解释，消除误会。（2）要特别注意沟通时的态度，一定要有诚意，适时表现出对该员工的重视和挽留。如果是有些离职决定做得比较草率，或是员工对离职本身就犹疑不决，沟通可以让其改变主意。如果真的无法挽留或者没有必要挽留，那么一定要注意“好聚好散”。（3）在沟通时需传达公司的正面信息，树立正面形象，让员工即使离职了，也不会向市场和行业内散布坏的口碑。在很多时候，离职员工还可能为公司带来很多长远的利益，比如新的客户和市场机会，业务上的联系或者合作，甚至重新回到公司继续效力。故沟通时要放眼长远利益，随时注意公司形象。（4）在沟通时，还需要寻问包括离职后去向、联系方式等，以便能在需要时取得联系。如果发现员工隐瞒或者说谎，最好不要逼问和拆穿，可以通过别的方式间接了解。

通过与离职员工沟通，企业要仔细分析离职群体，了解这些人员的特点是什么，相似点有哪些。这样，在进行招聘的时候，可以来指导招聘行为，较快剔除那些有不稳定倾向的求职者。

如果是公司解雇员工，（1）不论以什么理由来解雇，一定要事先准备好支持你观点的材料，比如绩效考核报告、违纪记录、岗位设置调整、公司组织机构变革等。尽量让理由充分，不要让员工有“被冤枉”或者你在找借口的心态。（2）对员工的贡献表示肯定，但不要过多谈及员工优秀之处，以免让员工感到愤怒和不真诚；也不能过多指责员工表现不好的地方，使员工产生挫败感。（3）一定要保证隐私性，尽量避免在公开场合提出此事，也不要到处宣扬，应选择隐私性好的沟通环境，给员工留有“面子”。

五、并购时期

在企业并购中，人力资源的问题往往真正决定着并购成功与否。而在整个人力资源问题中，员工的沟通又是其中关键。

“稳定军心”是并购中沟通的首要目的。在各种猜测和流言扩散之前，应及时召开并购宣布大会，向全员公开传达他们想了解的信息。对事实的阐述应保持清晰并透明，不带含糊色彩或故弄玄虚。对问题提供尽可能多的答复，保持信息稳定、顺畅的流通。高层领导者应明确传达战略目标，让被兼并的员工看到未来的前进方向。

对核心人才实行特定沟通，避免人才流失。企业应该仔细评估被兼并企业的核心员工，确定每个人可能为公司带来的价值，选择适当的时间，进行一对一的面谈沟通。沟通时一要表达企业对他们的信心及愿意他们留下来的愿望，二要向他们阐述企业对未来发展的设想以及实施的人才政策。对于高能力的员工，特别是来自被收购公司的员工，需要告知他们的重要性，适当许下有能力实现的承诺。一般而言放弃职位的往往都是那些优秀的人才，他们是企业的核心员工，是企业当前与未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间与精力，即便找到了替代者也难以完全弥补核心员工离职的损失。

在沟通中传递新的企业文化。在并购中，通过面谈、座谈会、日常交流等方式，要无形地传播新的企业文化，感染、影响和引导员工转变观念，适应企业整合的要求。通过长期的沟通，使员工逐步形成共同的价值观和职业道德。

1.程延园：《员工关系管理》，复旦大学出版社，2008年版。

2.Kluger AN,DenisiA，The effects of feedback intervention on performance:A historical review,a metaanalysis and preliminary feedback intervention theory[J]，Psychological Bulletin,1996,119(2):254-284.

3.拉尔夫·G·尼科尔斯等：《有效沟通》，中国人民大学出版社,哈佛商学院出版社,2001年版。

4.[美]亚历山德拉·里德·拉杰科斯 (Alexandra Reed Lajoux)：《并购的艺术:整合》，中国财政经济出版社,2001年版。

5.张军果、任浩：《有效沟通的障碍及对策研究》，载《管理宝鉴》,2005年第10期。