企业目标绩效考核的风险与规避策略

● 张桂平

2008年爆发的金融风暴让很多企业陷入重重危机。在危难时期，企业往往希望通过实施某些人力资源管理策略来获得转机。比如，有的企业为了拯救日益萎缩的市场、激励员工的工作热情，出台了各种严格的绩效考核措施，其中目标考核就是很多企业惯用的杀手锏。然而，在巨大的激励力量背后也存在巨大的潜在风险。本文主要对这一主题展开探讨，希望能够为我国人力资源管理实践提供借鉴和指导。

目标考核是以管理大师德鲁克在19世纪50年代提出的“目标管理”（management by objectives）理论为背景而提出的，涵盖了计划、激励、控制和考核等职能，其中考核职能成为企业采用“目标管理”最大的推动力。该方法侧重于制定具体的量化指标来对员工进行绩效考核，曾经在美国60年代的金融危机中发挥了极大的积极作用，作为一种行之有效的绩效考核方法经受住了实践的检验。然而，“真正的目标应该寻求企业目标和个人目标的结合点，而一旦找到了这样的结合点，员工就能实现自我激励和管理”——这是德鲁克当初提出目标管理的原动力。随着时间的推移，很多企业对目标考核的运用已经背离了德鲁克的初衷，形成了大量风险。

一、目标考核导致的风险类型

（一）影响员工在企业中的角色外绩效

我国学者韩翼、廖建桥、龙立荣（2006）通过实证研究发现，员工绩效除任务绩效外，还包括关系绩效、学习绩效和创新绩效，后三种绩效也可称为角色外绩效。目标考核如果实施不当，可能对角色外绩效产生负面作用。由于人力资源部门制定的绩效目标非常具体和僵化，容易导致员工过于集中于目标要求的内容而降低潜在的相对重要的“目标无关性活动”，这一无关性活动就是个人的角色外行为，这一行为对企业走出经营危机是非常重要的。

在后金融危机时代，我国整个国民经济步入了结构调整、加快转型的阶段，提高创新能力是企业面临的重要课题。很多高科技企业为了提高自己的竞争力，给研发人员制定了高挑战性的绩效目标体系。研究表明，目标设置可能对短期绩效有利，但会削弱员工长期的学习和创新能力。由于研发人员从事的工作非常复杂，目标的高挑战性会阻碍他们从经验中学习，减弱学习战略的开发。另外，如果组织设置的目标过高而使得员工无法达成，会使员工对自己的能力产生怀疑，进而降低自我效能，对员工的长期学习产生抑制作用。还有，从学习的客观过程看，员工的学习分为探索式学习和开发式学习，如果在探索式学习阶段，企业就给员工设置过于具体的高挑战性目标，会削弱员工下一步的学习效果。所以，在企业进行新项目的研发过程中，尤其在初始探索阶段，不能把目标制定得过高过细。“磨刀不误砍柴工”，这个道理在绩效管理中同样适用。

（二）抑制员工的顾客公民行为

很多企业总是面临着这样的困惑，“为什么销售目标达成了，而顾客的满意度却在下降？”，其中的原因可能是多方面的，但与企业针对销售人员的目标考核脱不了干系。翰威特公司2001年针对224家美国企业的调查显示，约有77%的企业对销售人员实施了销售目标激励计划。这些公司不管自己的市场环境与规模大小，都通过给销售人员设置销售定额来激励员工，但效果不尽如人意。其中最为显著的负面效应就是有些员工为实现自己的目标而破坏与同事的合作，或向顾客作虚假宣传。笔者的抽样调查显示，我国企业实施销售目标刺激计划的比例绝对不在美国之下。

其实，从认知理论的角度来看，当目标是结果导向的时候，个体容易把注意力集中在完成绩效目标的行为上，是否有助于目标更快的完成成为其行为方式选择的重要标准甚至唯一的标准(Slowik2004)。目标考核是一个指挥棒，在这个指挥棒的作用下，销售人员向顾客宣传商品的行为标准常建立在对销售额提高是否有利，而较少考虑自己的行为是否对顾客有利。在经济不景气的时候，顾客变得更加挑剔，企业之间的竞争更加惨烈和隐蔽，过分注重量化指标往往对企业及其品牌价值产生不利影响。所以，如何把目标考核和其他考核方式有机结合起来是企业要考虑的重要问题。

（三）降低个体的内在工作动机

管理者高估和过度使用目标考核会增加员工工作的外在动机而降低内在动机（Wright,P.M.，1993）。尽管管理者已经意识到了内在激励的重要性，但在激励员工的时候却往往夸大外在激励的地位。他们常常认为，具体的挑战性的目标设置更能激励他人。于是，在设置目标的时候就可能给员工制造了过度的压力。在这个过程中，员工其实是通过外在的手段得到激励（比如挑战性目标和奖励），而不是通过工作的内在价值得到激励（工作的意义、兴趣等），个体的内在工作动机减弱。

另外，目标考核过程中存在一定的政治性。当达到某种特定的目标比绝对绩效更值得关注的时候，利己主义的员工可能为了取得目标达成后的高收益而倾向于自己制定或向组织建议一些自己容易达成的目标。这时，个体工作的动机不再是绩效水平最大，而是达到目标就行，工作的内在动机也会降低。另一个普遍的问题，是目标本身的刚性特征。目标刚性体现在“经理人员很难满意一个和上年度相同的目标”这一事实，数量目标很容易导致“第二十二条军规（Catch-22）”（Barsky,A.2008)，或称为“不可逾越的障碍”，即员工一旦完成今年的目标，明年的目标可能会更高。从而，员工的压力会越积越大，甚至会产生被组织利用的感觉。这一现象在我国企业非常普遍。如果员工预知上司的目标会逐年提高，自己就会提前采取一些应对措施，如故意放慢速度、夸大目标执行中的困难等，以免让自己陷入无法自拔的泥潭。

二、目标考核的风险规避策略

（一）目标的制定要科学合理

目标考核就像医生给病人开药方一样，在治病的同时要考虑药物的副作用。正如通用集团薪酬和绩效评价专家斯蒂夫·科尔所言：很多组织对如何管理“有弹性的目标”一无所知。因此，他建议组织应该努力避免目标给员工带来的过度压力问题。企业总有一种错觉，认为制定的目标越具有挑战性，达成高绩效目标的可能性就越大，实际上往往事与愿违。面对高强度的目标，员工可能感觉自己无能为力，甚至连尽最大努力的动力也消失了。所以，企业应遵照“跳起来摘苹果”的原理，目标的难度要适可而止。同时，要打破“目标一定要随着时间的推移逐步提高”的惯性思维，充分考虑特定的环境，讲究权变性。在制定目标的时候，要讲究量化指标和质化指标之间的平衡，适当考虑员工的关系绩效。尤其对于医疗等以工作质量为重的行业，更不能强调量化指标，否则会导致大量的“医生创收”之类非伦理行为的发生。

（二）提高目标制定过程中员工的参与性

除了目标本身的特征对员工行为的影响机制以外，目标制定的方式同样需要引起重视。目标是以一种“独裁”的自上而下的方式制定，还是在下属参与下制定？这个问题对下属的目标执行情况具有一定影响。如果管理层单方面给员工制定目标，缺乏和员工进行有效沟通，完成目标就成了员工唯一要做的事情，如果目标制定得不合理，员工可能感觉这是一种反伦理行为的暗示，这一暗示取代了员工对上司和企业的责任感，甚至把错误行为合理化。允许下属参与绩效指标制定可以引起员工对伦理问题的关心，提高绩效目标的满意度，增强员工的责任感。另外，仅仅被动地接受上司制定的目标可能阻碍员工对伦理问题的深思，通过决策的参与可以使员工的思路更加开阔，在目标被具体化之前对行为的选择更有战略性。这种思路的开阔性就包括员工对伦理问题的思考，在一定程度上避免目标确定后反伦理问题的发生。

（三）绩效目标达成的报酬激励要合理

首先，奖励会增加个人完成目标的动机，如果奖励的程度过高，有的人就可能会为了丰厚的报酬而不惜一切代价。Schweitzer et al.（2004）研究发现，受到高奖励的个体会以欺骗的手段来完成规定的任务。Jensen(2003)认为，撒谎和作假是与目标达成后的奖励相联系的。根据弗朗姆的期望理论公式：激励力＝概率×期望收益。企业绩效目标设置对员工的激励力主要来自实现这个目标的概率以及实现目标的期望收益，如果期望收益很高，而完成目标的概率不高，员工就很有可能在高收益预期的诱惑下铤而走险，从事一些反伦理行为（Jensen,M.C.,2003)。这正应了中国那句古话：“重赏之下必有勇夫”。Kerr(1975)曾提出警告，“组织可能会掉进奖赏的陷阱”。大量管理学者把安然公司的倒塌归结于对超额绩效的过度奖励。在企业效益下滑或争取新的市场时，为了激发员工的工作潜能，这种过度奖励的状况最有可能发生。其次，奖励对员工是一种暗示，认为绩效标准是公司所提倡的，目标达成的奖励是管理者的一种推动公司发展的信念，就如同曾经的安然公司一样，“绩效为大”的激励手段引致了一系列的反伦理行为。第三，奖励和目标承诺的提高具有正相关关系。对目标的高度承诺会阻碍个人对其他备选的更符合伦理的行为的关注，甚至会导致个体的目标承诺升级。对目标的承诺升级会扭曲个人的判断，从而导致一些反伦理行为的发生。尤其在目标是高难度的情况下，个人对目标的承诺越强，其引发反伦理行为的可能性就越大。

（四）注重对员工的目标达成行为进行引导

按照传统的观点，企业中犯错的员工从心理上是“正常的”，他们总是认为自己是道德的，并努力以道德的形象示人。然而，道德的识别是伦理行为的必要条件而非充分条件，组织需要对员工的行为进行引导。比如，人们总有一种误解，认为只有道德感差的、缺乏责任感的人才会从事反伦理行为，而事实往往并非如此。虽然具有高度责任感的个体更加具有义务感，更守时，更渴望成功。但是，当给一个责任感很强的员工赋予高难度的目标时，更强的成就感会驱动员工对完成目标的承诺升级，追求成功的天性也会导致他们对反伦理活动视而不见，继而使用反伦理行为来达成目标。在企业中，有时人们会惊讶于一个向来表现优良的员工突然做了一件不道德的事情，管理者也常常为“好人做坏事”的现象感到苦恼，其实这可能和企业的绩效评价体系有关。过于苛刻的绩效目标不但达不到积极的效果，反而事与愿违。另外，责任感较低的员工往往不愿意为挑战性的目标付出更多努力，希望能走捷径，也有可能选择反伦理行为。所以，对于前者的引导更多的是以帮助员工减压以及为员工目标的达成提供组织支持为主，而对于后者要加以教育和负激励。

总之，在后金融危机时代，企业强化目标管理法可能有助于其尽快走出危机，但任何绩效考核方式都不是万能的，企业在运用目标考核时要充分考虑到可能导致的风险，并采取积极措施规避风险。

1.Schweitzer,M.E.,Ordon,L.&Douma,B.(2004).Goal setting as a motivator of unethical behavior.Academy of Management Journal,47(3),422–432.

2.Barsky,A. (2008).Understanding the ethical cost of organizational goal-setting:A review and theory development.Journal of Business Ethics,81(1),63–81.

3.韩翼、廖建桥、龙立荣：《雇员工作绩效结构模型构建与实证研究》，载《管理科学学报》，2007年，第5期。

4.Slowik(2004)Enriching Goal-setting theory with Time:An integrated approach..Academy of Management Review,Vol.29,No.3,404–422