基于心理契约的知识型员工流动管理

刘　冰　王泓晓

摘要：随着知识经济时代的到来，企业越来越认识到知识型员工管理的重要性。与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性，对于知识型员工的管理，企业应当通过构建良好的心理契约达到企业与知识型员工的双赢，文章分析了知识型员工的特点，并提出了对知识型员工进行心理契约管理的必要性，进而在阐述知识型员工心理契约的构成以及心理契约违背对于知识型员工流失的影响的基础上，探讨了对知识型员工进行心理契约管理、减少人才流失的对策。

关键词：知识型员工；心理契约；必要性；心理契约违背；对策

一、导言

随着知识经济时代的到来，知识已取代资本成为核心生产要素。知识的载体是知识型员工，他们掌握着最有价值的知识资本，是企业提升其竞争力的宝贵资源，是企业可持续发展的中流砥柱。然而随着社会对人才意识的逐渐提高，相应的问题也随之出现，知识型员工的高流失率已是不争的事实。根据麦肯锡咨询公司近期的一份研究报告：1996年～2004年世界上200家大型高科技企业战略性人才的年平均流失率为18％，三年后仍留在原企业的员工比例仅约55％。

造成知识型员工流失率高的原因固然很多，但与企业员工心理契约的违背所引起的满意度降低密不可分。与传统的员工相比，劳动合同所含的激励和约束作用对知识型员工而言已变得相当有限。这就要求企业必须从知识型员工的特征出发，通过和知识员工建立新的游戏规则，构建企业与知识员工关系的新模式，在企业和知识员工之间确立以心理契约为纽带的战略合作伙伴关系。营造和谐、创新的良好人文环境。从根本上激励知识型员工，使他们人尽其才，才尽其用，全面提升企业的核心竞争力。

二、知识型员工的特征

与非知识型员工相比。知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：

1、具有较高的个人素质和专业知识。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能：同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。

2、具有自我实现的强烈需求。知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作。而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。

3、高度重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励。而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。

4、具有很高的创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维。并不断形成新的知识成果。因此。知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转。受制于物化条件的约束。

5、工作过程难以实行监督控制、工作成果不易加以直接测量和评价。一方面，知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控；另一方面，知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现。因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。由于现代科技的飞速发展。许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能为，而需要团队的协同合作、共同努力。由上述特点决定，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。

三、知识型员工的心理契约

1、知识型员工心理契约的构成。知识型员工与一般员工相比。其心理契约的结构呈现复杂性。根据国内外专家对于心理契约结构的研究表明，知识型员工的心理契约的结构包括三个维度“交易维度”、“关系维度”和“团队成员维度”。

交易维度主要指的是组织提供明确的、具体的经济基础和物质利益方面的条件。它包括薪水、福利、良好的工作条件等：关系维度主要指的是组织给员工提供广泛的、长期的、强调未来发展方面的责任。主要包括事业发展机会、工作挑战性等：团队成员维度主要指的是组织给员工提供强调社会情感方面的责任，即员工与组织之间彼此建立密切的人际交往和社会联系以及相互支持和信赖。

知识型员工心理契约中交易维度的存在，是组织和员工对基本责任和义务的认知、是对报酬激励效用认知的基础：关系维度的存在，是组织和员工对于长期责任和发展责任与义务的认知、是对成就激励效用认知的基础；团队维度的存在，可以更加突出组织与员工在人际支持和雇佣关系的建立上双方的责任和义务，也是对情感激励效用认知的基础。

2、影响知识型员工心理契约的因素。研究表明，知识型员工心理契约的分析应从影响员工的心理变动的角度去考虑，它是由多维因素而不是由单维因素造成的，若企业和员工任何一方偏离心理契约，都会打破平衡。导致员工对企业的背离。如表1所示。

3、心理契约违背对员工离职行为的影响。国内外研究表明，心理契约是动态的并且随着时间而自然改变(Rou88eau，1996；Schein，1978)，知识型员工面临的外部环境的高变动性更加速了它的动态改变。同时环境的高变动性会模糊员工的心理契约，让员工产生了工作上和情感上的压力。如果组织忽视或者没有重视这种压力，并且不及时地弥补员工的这种心理“落差”的话，就可能导致心理契约的违背、员工忠诚度和满意度的下降、工作绩效的降低，进而导致高的离职率。图1是根据违约食言模型所作的知识型员工心理契约违背模型。

由图1可知，当员工理想的心理契约与他在实际中体验到的组织实践产生了差距时，在一些调节因素的影响下，会导致两种截然不同的后果和员工反应。一般情况下在与组织的互动过程中，员工体验到的组织实践与员工理想的心理契约肯定是会有差距的。变动在破坏旧的契约的同时。也给员工带来了新的期待。在高科技企业中发生心理契约违背是常有的，关键在于如何采取正确的措施来降低违背发生的概率，当不可避免时如何使消极的违背转化为积极的互动，从而增强企业的内聚力，让员工尤其是核心雇员对企业更忠诚。

四、构建心理契约减少知识型员工流失

1、基于心理契约的企业文化建设。达成与维持心理契约根本，在于建设以人为本的企业文化。健康向上的企业文化能够在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱。形成坚不可摧的利益共同体。企业组织文化中良好的企业精神、企业工作作风和企业形象。为全体员工打造了强大的精神支柱。这既是企业组织内凝聚力的根基，也是构建心理契约的基础。

2、引入柔性化的管理机制。形成“战略伙伴型关系”。心理契约强调自觉性，即双方自觉的责任和义务。柔性管理模式的引入，有利于这种责任和义务的履行。柔性管理是相对于传统的刚性管理而言。刚性管理凭借的是制度约束、纪律监督。而柔性管理则依据激励、感召、启发、诱导等方法进行人格化的管理。从人性化出发，依靠人性解放、权利平等、民主管理来创设宽松、民主、和谐的柔性组织环境，尊重员工的人格、尊严和价值。呵护员工的情感，从内心深处激发员工的积极性、主动性和创造性，从而提高员工工作的满意度和对企业组织的认同，形成最有效的“战略伙伴关系”。

3、建立心理契约的动态管理机制。

(1)招聘过程中传递的信息是创建和信守心理契约的基础。整个招聘过程从一开始，就在为招聘者和应聘者之间实际上建立一个心理契约埋下了伏笔。招聘阶段传递的信息是创建和信守心理契约的基础。招聘人员应该清楚自己要传达的关于职位、组织的信息，也必须明白应聘者的真实期望、兴趣、专业技能等情况。这都是为了使组织目标和潜在员工的目标能够达成一致。即创建合理的心理契约。否则在招聘阶段就给心理契约的违背埋下了伏笔。

(2)指导知识员工修正和巩固心理契约。许多企业的招聘工作是由一部分员工和主管负责的。招聘结束后，招聘人员与知识员工之间缺乏有效沟通和联系。当知识员工发现实际工作与他们在招聘时得到的信息不一致时，就会感到自己与企业之间的心理契约基础已经被破坏，因此，他们会做出对等的消极反应或怠工或离职。因此。企业应建立一个专门负责与新进知识员工保持经常接触并指导他们的所谓中间层员工。这些中间层员工应该是招聘组成员并全程参加了招聘过程，因为只有他们才了解新进知识员工与企业之间的心理契约。

(3)跟踪知识员工心理变化轨迹，适时管理心理契约。知识员工刚进入工作状态时，一般都充满热情和各种幻想。然而几个月后，热情会逐步淡化，这是一个达到正常工作状态必然经历的心理调整过程。负责指导的中间层员工，必须意识到这一点，并正确进行管理和调整。如果不能很好地处理这个问题，使知识员工不断产生各种猜测，加上双方没有及时地沟通，就会使知识员工内心的心理契约遭到破坏。

(4)注重公平心理的影响。追求公平是人类共同的终极目标之一。因此，知识员工会主动寻找一定的对比程序对自己进行客观裁定。当对比结果表明自己的确受到了不公正待遇不仅是物质上的不公正，有时更多指的是心理情感上受到的不公正时，就更加强化了自己对心理契约遭到破坏的猜测，降低对企业的归属感，并有可能选择离开。因此。企业应通过公平的薪酬设计、员工参与、公开考核等措施来消除知识员工内心对公平的担心，

(5)公开交流和沟通，消除对心理契约的误解信息。当企业的组织环境发生变化时，会对员工心理产生影响，如果企业未与员工进行有效沟通，就会导致员工心中的猜疑越来越严重，最终导致员工与企业之间的心理契约彻底破坏。因此，当企业意识到知识员工因为组织环境的变化而产生种种猜疑时，应积极主动地和他们沟通以削弱或消除他们的猜测。

4、完善基于心理契约的职业生涯规划。知识型员工除了满足低层次的物质需要之外，更追求良好的职业发展。这是因为知识员工的理想承诺是构成知识员工对组织承诺的主要因素，如果组织考虑员工的职业理想，知识员工就会增加对组织的承诺。有关组织心理契约研究结果表明。发展性契约是员工十分关心的问题，是影响员工在组织中表现的重要因素。所以。企业满足知识员工需求的上乘做法就是在企业实施科学的职业生涯管理。企业可以考虑为知识员工搭建一个平台，为其搞好职业生涯设计。在制订企业发展战略的基础上，可以针对每个知识员工个人特点制订发展目标。为知识员工设计前程，并把其发展与企业的发展结合起来，使知识员工在企业发展中也得到相应的发展机会。

5、加强职业培训。建立学习型企业。知识型员工都有一种追求自身发展的愿望，这种愿望如果不能得到满足。就会感觉工作缺乏吸引力，最后可能导致心理契约破裂。而不断接受各种职业培训，是提高知识型员工素质、使他们不断进步的有效途径。企业应当在内部建立起有效的培训、教育、再教育学习机制。为知识型员工提供良好的学习环境和对外交流条件。通过讲座、进修、派出学习等方式。向他们讲述本行业和相关行业的发展趋势及最新的技术应用，有针对性地开展教育培训。激发知识型员工的学习兴趣和创新能力。通过建立培训学习机制，能使知识型员工形成对未来的良好预期。看到企业的长远发展，从而有利于双方良性心理契约的建立，

6、构建基于心理契约的有针对性的激励机制。知识员工自身及工作的特殊性决定了心理契约管理的重要性和复杂性。因此，针对知识员工的激励。应注重组织契约和心理契约相结合，有针对性地设计激励方式。只有当员工认为他们已经被组织许诺将有竞争优势的工资、提升机会、职业培训和丰富化的工作等，员工心中作为平等交换才会为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。因此对承诺兑现程度与价值回报公平性的评价和反馈是有效激励的关键。只有构建基于心理契约的组合激励机制，才能调动和发挥知识型员工的工作热情和创造力。基于心理契约的组合激励模型见图2(实线表示因果关系，虚线表示反馈回路)。

(1)对内在奖酬价值的心理契约是激励的核心。通过对内在奖酬价值的心理契约的构建和管理，可以引起知识员工和企业双方对相互期望的重视。加强相互责任意识、履行责任意识以及自我约束和自我控制，更多关注双方价值的趋同和未来的责任与义务，形成内在激励，真正激励知识型员工。

(2)对外在奖酬价值的心理契约是激励的基础。企业通常关注的是以商业契约为基础的、通过业绩考核所获得的物质激励。对于价值回报的公平性和承诺兑现程度的评价，实际上是以企业和员工之间对相互基本责任和义务的认知为基础的。是知识型员工获得激励的基础。因此，对外在奖酬价值的心理契约直接影响物质激励的效用，只有关注对员工的价值回报和承诺兑现，才能真正发挥物质激励的有效性。

(3)对团队氛围的心理契约是激励的保证。组织可改善对工作场所、工作时间等方面要求的灵活性，提供宽松的组织气氛，形成民主的充分授权的管理风格，建立充满信任、热心和尊重的人际关系。建立保证相互支持的内部契约制度在有效的知识管理的过程中去体现知识型员工的自身价值。

(4)对员工价值的认可和公平的回报是激励的关键。知识型员工十分注重自己所拥有的知识、技能的价值与回报之间的相关性。因此。当知识型员工在回报上遭受不公平待遇时，最容易破坏员工对企业的心理契约，导致员工的隐性流失和显性流失。只有尊重知识员工的价值选择。充分信任他们的能力，积极兑现承诺并显示公平，知识员工才会充分发挥自己的才干，给企业以回报。

五、结语

在实际的管理实践活动中，每一个组织都会有人才的流动。但过高的员工流动率会为组织带来许多负面影响。因此，心理契约作为现代管理的一种形式。在企业管理过程中显现出重要的实践意义。心理契约通过对相互责任的界定把企业与知识型员工有机地结合起来，通过对企业所有员工行为的约束使员工的行为与企业的目标和谐同一。心理契约的约束效应虽然不及正式的书面契约，但比正式的契约更符合教育的宗旨。更能体现以人为本的管理理念，更能激发员工工作的积极性、主动性和创造性。企业组织一旦建立一整套系统完善的员工心理契约管理机制，就能使员工产生较好的安全感、工作满意度和对组织的认同感，从而推动企业组织和知识型员工成长的稳定、健康、有序的可持续发展。

参考文献：

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