推行全面预算管理提升企业管理水平

武小红

【摘要】随着经济体制改革的不断深入，企业的产权结构逐渐由单一转向多元化，投资者关注的目标也逐渐由企业当前实现的利益转向注重企业未来的盈利能力和发展潜力。本文阐述了全面预算管理在现代企业管理中的作用，并从建立全面预算管理机制和明确划分目标责任等方面提出了推行预算管理在企业实践中应注意的问题，指出制定可行的预算目标、健全预算编制管理制度、建立科学的考核机制是预算更加科学有效执行的有力保障，可以达到提升企业管理水平的目的。

【关键词】全面预算管理；作用；有效执行对策

全面预算管理是国外大中型企业普遍采用的现代管理模式，它是一个企业对未来某一特定期间如何取得资源和使用资源的一种详细计划，是企业对未来整体经营规划的总体安排。它是采用价值形式对企业的经营活动进行预测、调节。决策和目标控制的一种重要的管理形式，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。作为企业日常运营的重要工具，全面预算管理在企业资源整合和战略管理中充当着重要的角色。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。

一、全面预算管理在企业管理中发挥的作用

(一)促进科学决策，提升企业管理水平

随着经济体制改革的不断深入，企业的产权结构逐渐由单一转向多元化。企业的所有者关注的不仅仅限于企业当前实现的利润，而且更注重企业未来的盈利能力和发展潜力。这样，管理者对企业的控制和规划自然要从经营结果扩大到对经营过程和经营质量的关注。实施预算管理能够帮助企业健全内部控制体系，达到控制和改善企业物流和资金流、最终提高经营质量的目的。这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，使现有的资源得到充分、合理的应用，减少决策的盲目性，降低决策风险，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，获取较高收益，从而提高企业管理水平。

(二)分解目标责任，协调各部门职能

全面预算的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。通过预算将企业的总体奋斗目标进行分解，有层次地分解到各职能部门。并延伸细化到每一位员工。这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。目标利润是管理过程中的一条主线，这条主线统率着企业的全部经营活动。以目标利润为导向的企业预算管理在对企业各方面情况进行综合平衡的前提下，使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用。通过企业预算，各部门、单位可经常对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距、与企业总体目标的差距，看到自己部门的活动与其他各部门的关系，从而使各部门的经济活动协调一致。

(三)加强过程控制，保证企业健康发展

全面预算管理是实现企业战略且标和资源合理配置的有效手段。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。实施以目标利润为导向的企业预算管理，控制贯穿于管理的全过程，通过事前编制、事中控制、事后分析考核等过程来实现对企业生产经营活动的控制。预算一经确定，就必须付诸实施，各部门都对实际执行情况进行计量，并将计量结果与预算进行对比，及时揭示实际执行情况脱离预算的差异，分析其原因，以便采取必要措施，保证预定目标的实现。这样控制就有了标准，考评也有了依据。因此，以目标利润为导向的企业预算管理使企业的控制工作得到了进一步强化，认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。

(四)正确评价工作绩效，充分调动员工的工作积极性

在以目标利润为导向的企业预算管理执行过程中。目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价。以此为依据进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性。以目标利润为导向的企业预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映，它既有对历史变化趋势因素的分析，又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析，这是比较客观、公正的。同时，预算的编制过程也需要自上而下参与，可使制定的目标以及为达到目标应采取的方法和激励措施都明亮化，使全体员工都明确自己在工作、收入等各方面应达到的水平和努力的方向，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作，激发员工的工作积极性。

二、开展全面预算管理应重点注意的问题

(一)预算管理工作要建立起实施全面预算的管理体制和运行机制

开展全面预算管理必须在企业内部建立起分级次的管理体制和相应的会计核算体系。分级管理即按集团级、子分公司级、科室车间级、还有班组级分级进行管理；分级核算即集团级、子分公司级、科室车间级分级进行核算。使得集团、各子分公司的预算目标相互协调，形成有机整体，便于全面预算的执行和调控。

(二)预算管理工作要建立单位各级各部门行政主要负责人责任制

开展全面预算管理。是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人并把他们吸收为预算管理机构成员。使成员完成从“要我按照预算目标执行”到“我要按照预算目标执行”的观念的转变，切实加强领导，明确责任。

(三)推行全面预算管理必须切实抓好“三个结合”

一是要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及企业生产经营的中心目标利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，从而全面加强成本管理，最大限度地降低成本费用支出，确保企业利润目标的实现。

二是要同落实管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合。预算一经确定，企业各部门在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，并且适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略融会贯通干执行预算的全过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

三是要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程。为了确保预算各主要指标的完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与经营者、职工的

经济利益挂钩，从而使经菅者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，可以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

三、提高预算有效执行的对策

(一)建立完善的市场信息管理网络，制定切实可行的预算目标

预算编制的可行与否以及今后执行的效果如何，在一定程度上取决于编制者对有关资料的占有和利用程度。包括与预算有关的国家政策的规定、市场因素对有关指标的影响、企业各个时期的相关数据以及同类企业的相关情况等。企业只有在编制预算过程中准确地把握市场动态，对市场可变因素进行合理、可靠地估计，对有关资料科学、合理地应用，才能保证预算目标的相对准确，从而达到可行的目的。

(二)健全企业预算编制管理制度

制定切台企业实际的预算编制管理制度，对整个预算工作的各个环节加以规范，使预算的制定者和执行者明确各自的权利和义务、努力的目标和必须履行的程序，以及对预算结果应承担的相应的责任。这样就可以从制度的层面减少各预算单位故意制造虚假信息或虚报、随意报送预算的情况，使预算执行单位从自身利益的角度来权衡报送虚假信息可能受到的处罚，与由此获得的收益之间的利弊，从而作出利益最大化选择。这样，一方面可使各预算单位产生更大的经营管理效果；另一方面，每个预算单位的效益最大化会形成企业整体效益的最大化，也就实现了预算编制精准的最大化，从而实现企业管理最优化，提升企业管理水平。

(三)建立科学的预算考核激励机制

预算评价考核是整个预算管理得以实施的保证。科学的激励机制必须是以企业的预算目标为基础。耍以提升企业竞争力为目的把预算执行情况与责任部门、责任人和员工的经济利益挂起钩来，奖惩分明，从而使员工与企业形成则、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。同时要注意，业绩的考核指标与奖惩挂钩时要采用灵活的方式，在出现意外情况时要根据“预算考核可控原则”，各责任主体以其责权范围为限，体现人性化管理，仅对其可控的预算差异负责。若预算业绩评价不科学、不合理，就会挫伤员工的积极性，最终导致预算管理的失败。

总之，全面预算管理已成为国内外企业广泛推广的现代化管理方法。通过预算的运作和管理，全员、全额、全过程的参与，能使企业的现金流、物资流充分发挥其最大效应，还可以统率比较复杂的法人治理结构。促使企业从粗放型到集约型的转变，也促使企业从经验的管理走向科学化、标准化管理，起到正真提高企业管理水平的目的。