构建彰显高职院校特色的管理模式

许金招

摘 要：高职教育的迅猛发展，对高职院校管理模式的创新提出新的课题。原有的直线职能制的组织结构已不适应高职教育各具特色、多样化的发展。本文提出高职院校应着力建立一个更为灵活、更为开放的组织机构，构建扁平式管理模式，特别是创建彰显高职院校校企合作、工学结合特色的治理结构。

关键词：高职教育；管理模式；组织结构；扁平式管理；校企合作

我国高职教育近年来发展迅猛，取得了规模性的增长，为现代化建设培养了大量高素质技能型专门人才，其数量已占高等教育的“半壁江山”。在这些院校中，有相当一部分是由中等专业学校单独或多校合并升格为高职院校的。这批升格不久的高职院校大多仍然沿用中专的管理模式或借用普通高校的压缩版体制，缺乏个性，缺少灵活，受计划体制影响明显。高职院校管理模式的创新应着力建立一个更为灵活、更为开放的组织机构，构建扁平式管理模式，实行系部二级管理，实现管理中心下移、分散管理。为此，要加强系部的专业化建设，加强体现高职院校特征的校企合作管理组织的专职化建设。

一、高职院校直线职能制管理模式的分析

现有高职院校不少还采用直线职能制的组织结构，实行以学院职能处室管理为主体的集中管理模式。这种集中管理的组织结构已不能适应当前高职院校迅猛发展的需要，不利于职业教育各具特色、多样化的发展；不利于凸显职业教育产学结合、工学结合的特色；不利于教师、学生个性化和专业化的发展。

直线职能制的组织结构有它独特的优点：指挥统一、决策迅速，上下关系明确，责权分明，信息沟通快，有利于学院贯彻执行国家政策要求，有助于上下一致。严格的等级管理，在机构运行良好的条件下，能有效利用资源，提高政策实施的绩效，提高管理效率。但随着办学规模的迅速扩大，万人以上规模的院校比比皆是，这种组织结构形式存在的缺点越来越凸显。不足之处主要表现为：

（1）不利于调动各系管理人员的积极性和创造性。由于升格为高职院后，各专业科改成了各系，系的管辖范围逐步扩大，但管理职权没有相应扩大。各系因专业、人员等因素的不同存在着各自的特点，统一的指挥往往忽视了它们的不同点，使管理缺乏灵活性和适应性。这种“官僚组织模式”，系部较少参与决策，更多的是在执行各项指令。

（2）横向协调联系得不够紧密，常出现相互推诿的现象。教学、学生管理、行政后勤部门之间由于缺乏沟通，常造成一些误解，致使一些决策得不到很好的贯彻。各系处领导常为自己管辖的部门考虑，视角窄小，忽视了院校的整体利益；当出现问题时，也常为自己的部门推托责任，造成奖惩不明。各系之间资源不能共享,导致了不同专业学术上交流少,造成院校人力、物力、财力的浪费。

（3）系部等教学部门与行政职能部门之间存在着行政导向和学术导向的矛盾。行政职能部门只存在一种权力结构，而系部有两种结构。系是校的基层行政单位，同时又是一个学术单位。从院校内部来说，系部主要体现为学术导向，行政职能部门主要体现为行政导向。除行政权力外，系部往往忽视了学术权力机构的完善。各系没有得到相应的学术权力，不能充分地发挥教师群体的主观能动性作用。

（4）现有管理体制不能适应高职教育“校企合作、工学结合”的内在需求。随着校企合作的深入，由于缺少相应的组织机构来实施，高职院校大都采用临时抽调人马或由各系部分别与企业接触的办法开展工作，往往流于形式，难以深入下去。

二、高职院校管理模式的创新思路

组织机构是组织管理活动的载体。高职院校管理模式创新必须以组织机构创新为保证。高职教育的培养目标，决定了高职院校的战略管理目标；高职院校的管理组织结构应追随战略目标的变化而创新。艾尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)研究了美国杜邦、通用汽车和标准石油等大公司的战略与组织结构演变情况，得出的结论是：结构追随战略——组织结构随着战略的变化而变化。[1]当前情况下，高职院校管理模式的创新应着力构建扁平式管理组织结构。扁平式组织结构的特征是从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少，它尽最大可能将权力向组织结构的下层移动，让下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。高职院校管理组织结构扁平化的首要任务是：建立以系部为中心的管理体制，减少中间层次，提高工作效能，加强体现高职院校特征的校企合作管理组织的专职化建设。

（一）建立以系部为中心的管理模式

把长期以来形成的以院校（实质在一定程度上说是职能处室）为主体的管理模式，转变为以系部为中心的管理模式。一些规模较大的学院可成立二级学院，要简政放权，重心下行，赋予二级学院和系部在人事、财务、教学、科研、专业建设、课程建设、学生工作等方面独立自主的权力，使其具有更大的活动空间和工作自由度。职能部门侧重宏观调控、监督、检查，要更好地进行调查研究，加强自身建设，面向基层、服务基层。院校领导集中精力研究部署全局的改革和发展工作，使院校的整体管理更具有全局性和前瞻性。[2]

这种模式的建立，会增强二级学院、系部的责任感，充分调动和发挥他们的主动性、积极性、创造性，有利于系部（院）的专业打造和特色酝造，有利于教学技术管理和系部组织工作细化、优化，有利于系部（院）的管理机制、教学模式、教学目标、专业优化、课程设计的改革建设。

（二）凸显高职院校的办学使命与办学理念

高职院校管理模式的建构与创新必须确保学院的办学使命得以实现。教高［2006］16号文明确高职院校的办学使命是“要全面贯彻党的教育方针，以服务为宗旨，以就业为导向，走产学结合发展道路，为社会主义现代化建设培养千百万高素质技能型专门人才，为全面建设小康社会、构建社会主义和谐社会作出应有的贡献”[3]。高职教育的特色形成、特色表现离不开“工学结合、校企合作”。对高职院校而言，校企合作是一项全新的系统工程。随着产学结合的深入，“工学结合”的实行需要采取工学交替、现场实训、顶岗实习等多种教学形式。这种以教学过程的开放性、实践性和职业性为特征的人才培养模式，不仅使得教学资源特别是实训场地和实习岗位具有很大的随机性、灵活性和易变性，而且使得正常教学周内学生的社会实践课时大量增加。靠临时抽调人马或由各系单打独斗的方法是很难使校企合作之路走深走宽。因此高职院校必须设置校企合作专职机构，全面负责本院校的校企合作工作。目前主动寻求与学院合作办学的企业很少，这就需要一个专门化的机构推进校企合作工作的开展，加强与校企合作单位、实习实训基地、传统生源基地、毕业生就业对口行业与部门的联系，促进建立一个灵活有效的校企合作运行机制。

（三）建立开放式的管理体制，深化工学结合

实践证明了“产学结合、工学结合”是高职院校的必由之路。高职院校必须立足区域经济和支柱产业，与行业企业开展全方位、深层次的合作与交流，通过合作建校、“订单”培养、联办学院、共建专业、共建课程、共建实践基地、共建产学研中心、共享校企智力资源等形式，实现人才培养的入口、过程、出口诸环节全部与行业企业零距离接轨，培养适用人才。高职院校要构建一个开放式的管理体制，如建立董事会、专业指导委员会、课程建设委员会等，积极引进行业、企业人员参与到学院管理中，让行业、企业人员成为学院的直接参谋，参与各专业人才培养方案的制定、教学计划的研讨、课程体系的建设、实训基地的建设等，参与人才培养全过程，构建产学合作办学的新模式。

（四）实行系部财务预算制，设立校企合作专项资金

实行系部财务预算制，即院校除提留一小部分经费用于公共事业、职能部门及部分教辅单位的开支，以及根据系部目标完成情况用于奖惩的宏观调控外，将大部分经费（包括教育拨款、学杂费教育事业等收入）按照以各系学生人数为主、专业建设、科研等情况为辅的指标体系，划拨各系，各系承担人员工资、教学、实验、实训等费用，学生事务以及其它行政收支。

系部财务预算制的实行，使系部在财务上具有独立的权力和更大的空间，为系部制定、实施各项政策，开展各项工作提供了一个保障的平台，为系部成为相对独立的办学实体打下了坚实的基础，有助于系部开源节流，提高效益，有助于促进院校教育资源的优化配置与合理使用。

针对高职院校校企合作、工学结合的迫切需求，各院校应设立校企合作专项资金，用以推动院校的教学改革，特别是对于贴近区域经济需求的专业建设、工学结合的课程开发、校企结合的实训基地建设、校企共同开发的教材和科研项目等，要给予重点投入，确保高职人才培养目标的实现。

（五）实施目标管理，建立系列配套制度

这里所言实施目标管理有两层含义：一是院校对系部实施目标管理，二是系部的管理也应以目标管理为主。院校的管理从过程管理转变为目标管理，即系部提出每学年度及一个时期改革和发展、教学、专业建设、科研、思想政治教育、学生工作等方面所要实现的目标，经院校领导、院校组织的有关校内外专家委员会加以论证确立。院校考评系部的工作，就以其是否实现或超额完成目标为最核心甚至是唯一的标准，至于在实现目标的过程中，除非有重大事项，院校一般不对系部进行干预。[4]

院校要出台系列规章制度，特别是明确系部的职责、权限，最大限度地确立系部所能决定的事项，以确保以系部为中心的管理模式的运行。同时，要有相应的宏观调控制度，尤其是政策的导向、控制，使系部不偏离学院的中心工作。系部工作的出发点、归宿点要以院校大局为重，以保证这一模式有序运行、健康发展。

参考文献：

[1] 王建民．战略管理学[M]．北京：经济科学出版社，2003．295．

[2] 国家教育行政学院．国际视野中的高等教育管理[M]．南宁：广西师范大学出版社，2006．

[3] 教育部关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见（教高[2006]16号）.

[4] 陈岩．新加坡管理学院办学的成功经验[J]．中国职业技术教育，2003(23)．