提高合同管理效率 运用合同管理团队

摘要：管理团队是一种新的组织架构，其在企业单位的合同管理中受到了广泛的应用。本文结合笔者的工作经验,阐述了合同管理的特点与合同管理团队的组织形式,同时探讨合同管理团队在工程各阶段中应用,对提高合同管理的质量与效率有着一定的帮助。

关键词：企业单位 合同管理 管理团队 组织形式

1.概论

合同管理是一个系统,不是某个人或者某个部门的职责，它需要相关部门人员的参与,各方之间的合作与分工的形式和效率取决于管理组织的结构形式,因此如何提高各方合作的效率,需要从管理组织结构的角度加以分析，需要对合同管理的组织结构进行优化。

在讨论如何提高合同管理的效率的问题时，单从岗位和个人的角度来分析是片面的，合同管理团队的影响是绝对不能被忽视的。管理团队作为一种新的组织形式更能适合于多变的环境中的决策和管理，从而提高合同管理的效率。

2.合同管理的特点

合同管理是一个复杂的动态的管理过程，时间上从企业作出参加投标的决定开始直到项目交付业主使用甚至质量保证期到期为止。为了实施一个项目，设计单位作为承包商需要与业主签订各层次的合同，如项目前期是项目建议书，然后是可行性研究阶段，项目立项成功后，进入初步设计阶段，然后是施工图阶段。施工单位依据设计图施工，完成后交付业主使用，通常试行期为一年或两年，验收通过合同效力结束。本文主要讨论合同与业主之间的合同管理问题。在合同执行过程中涉及到项目相关的各方，如：业主，监理工程师，政府相关部门等，合同的执行结果直接受各方的影响。因此合同管理是一项复杂的管理工作。由于设计合同是一种不完备的合同，在合同中不可能就设计和施工过程中可能出现的所有问题做出具体的规定，需要根据项目实施过程中的具体情况协调项目相关各方，对合同作出必要的修改和补充，因此合同管理是一项动态的管理工作。

3.合同管理团队的组织形式

按照合同管理所涉及的工作和部门，合同管理团队的成员应该由生产经营部，技术质量部，总工办和相关设计人员组成，这些部门的人员在工程从投标到施工设计完成的各个阶段性参与的工作和所起的作用不同，见表1。

要确保合同的顺利实施需要相关各部门的人员的积极参与，共同协作。而在实际工作中由于部门利益的不同，人员之间的协作往往在发生责任问题的时候出现问题，各部门人员不是积极配合解决问题，而是相互推托责任，造成内耗，拖延了决策和采取措施的最佳时机。这种情况下如果采用组织，组织成员除了代表本部门的利益之外，更重要的是完成组织的任务，这样在出现问题的时候，人们能够相互配合，及早采取措施，把损失降到最低。并且由各部门的相关人员组成团队进行合同管理能够在合同的各个时期能够适时地调整工作重心和团队领导使之更能适合项目的具体情况提高决策的效率。团队能够适应合同实施过程中的多变的环境特点，使得在遇到问题的时候群策群力快速准确地做出反应。按照合同从签订到完成的不同阶段各个部门工作的重要性的不同，能适时地调整成员的组成和领导。

因此，设计企业单位若运用管理团队进行合同管理能充分发挥团队的优势，提高合同管理和合同实施的效率。

4.管理团队在工程各阶段中的运用

我国设计和施工企业多数是按照工作的不同分为不同的部门，如经营部主要负责取得项目，投标和签订合同；技术部门主要负责技术设计等。从项目取得到项目交付，不同的部门在不同阶段的主要工作和任务也不同。合同管理是一个动态的管理过程，在不同的阶段以不同的工作为核心。

在投标阶段，以完成投标文件提高中标机会为主要工作；在合同实施阶段，以完成合同目标为主要任务。在合同实施的不同阶段合同管理的重心也不同。按照合同管理工作的重心在项目的各个阶段可以采用不同的人员组成和不同成员领导的团队；也可以为了保持合同管理的连接性和继承性采用以专任的合同管理人员领导的团队。如果采用以合同管理人员为领导的团队，专任的合同管理人员应该注意在各个阶段的合同管理的工作的调整，以适应合同管理共作的需要。

4.1投标阶段需要由经营部领导的团队

投标工作需要技术、工程、经营等部门的积极配合。由相关技术部门提供相关的技术支持，特别是对于设计施工承包合同，设计直接影响能否中标，以及项目的盈利水平；由经营部进行招标文件详细分析和制定投标策略；由技术部门提供技术部分的组织设计内容。只有部门积极配合才能提供一个高质量的投标文件，才能提高中标的机会。因此在这个阶段需要建立一个由经营部为领导的合同管理团队。

4.2 设计准备阶段合同管理的准备工作

准备工作非常重要，只是这项工作通常被忽视。很多设计或施工企业都是在合同实施的过程中发现问题后再参看合同，进行解决。而实际工作中由于这种合同管理的滞后会给企业带来很大的损失。因此，在设计和施工准备阶段不只是机械设备，人员的准备，合同管理工作也需要做大量的准备工作，需要各方对未来可能出现的问题做到心中有数。

(1)在设计准备阶段，需要建立一个由项目经理（也叫项目负责人，即设计总工程师，简称设总）为领导的团队。在这个阶段合同管理的主要任务是掌握和熟悉合同，并且对合同解释取得共识。为了取得合同解释的一致，要求经营部人员在合同实施前，需要对合同文本和合同条款作出统一的解释，使得参与项目管理的人员对合同规定的权利和义务达成共识。如果合同中某些条款模糊不清，或者团队成员解释存在严重分歧，则需要经营部人员与业主沟通取得统一的认识，避免在合同实施过程中发生不必要的误解和索赔等问题。

(2)参与各方熟悉合同的主要内容，建立合同事件网络。在设计准备阶段，团队的成员应该了解主要的合同责任，工程范围，业主和监理的主要责任和权利，合同价格，计价方法和价格补偿条件，工程款的支付条件和支付方法，工期要求和顺延条件，合同双方的违约责任，合同变更方式和变更程序和工程验收方法，争执的解决方法等。合同的实施由许多具体的工程活动构成，而合同事件之间存在一一定的技术，时间和空间的逻辑关系，这些事件之间相互联系形成网络，这种网络又被称为合同事件网络。每一个合同事件都规定着双方的权利和责任。合同双方的权利和义务是互换的，即一方的权利是另一方的义务，义务是另一方的权利。合同事件的网络关系使得合同双方的权利和义务也存在一定的逻辑关系，一方权利的行使受另一方义务履行状况的制约。因此熟悉和了解合同事件之间的逻辑关系也是合同管理的重要的准备工作。

(3)投标策略的交底。经营部投标负责人应该就投标策略等向项目经理（设总）及其他现场管理人员作出解释和说明，以便根据现场的具体情况和合同实施过程中的具体情况采取及时相应的措施，确保投标策略的成功。例如，某水电施工单位参与某建设项目的施工投标，由于招标文件中规定低价中标原则，该单位经营部在投标的时候为了降低报价，把预计未来可能会发生变更的部分采用了少报的策略，期望在实施工程中发生变更时通过变更取得该省略部分的报价。但是在合同执行的过程中，项目经理由于不知道经营部的投标策略，并未把这部分作为变更提出来让业主确认。等到项目完工时再提出来，已为时已晚，业主自然不承认这部分发生过任何变更，因此该公司也得不到任何支付。

4.3设计阶段需要建立一个由项目经理（即设总）为领导的团队

在这个阶段技术人员是履行合同管理的主体，在这个阶段即使有专门的合同管理人员，但大量的合同管理资料仍然需要项目经理合作提供，因此需要建立一个由项目经理为领导的团队。在这个阶段虽然以设计为主，仍然需要各个部门的积极配合。例如现场的相关管理人员提供合同的执行情况，遇到技术问题，需要相关技术人员提供技术支持；如果遇到重大的变更需要经营部与业主的协调工作；对于需要特殊材料的项目还需要相应部门提供相应的特殊材料供应保障。只有存在这样一个由各个部门成员组成的管理团队，才能保证合同的顺利实施，保证合同目标的实现。

4.4质保期阶段

合同的失效一般是质量保证期结束，所以合同管理工作也一般持续到质量保证期结束为止。随着项目的交付使用合同管理与工程相关的工作也基本完成，但合同管理工作并没有结束，在合同执行后应该进行合同后评价。总结合同签订和实施过程中的经验和教训，作为以后合同签订，管理和实施的借鉴。项目交付使用后的合同管理还包括在质量保证期间的质量问题的处理。◆

参考文献：

[1] 斯蒂芬P罗宾斯 组织行为学(第7版)[M]．北京：中国人民大学出版社，1997．

[2] 哈罗德孔菠管理学(第1O版)[M]．北京：经济科学出版社，1998．

[3] 成虎．建筑工程合同管理与索赔(第3版)[M]．南京：东南大学出版杜2000

[4] 孙虹．对中小型建筑企业合同管理的思考[J]．建筑管理现代化，2005(4)：39-41

作者简历：张文丽，2001年毕业于茂名学院中文系，同期毕业于中山大学中文系本科（全国自考），现在职供读第二学历，河北工程学院工程管理专业。

01年6月～03年5月就职于广东省东深供水改造工程建设总指挥部，负责合同洽谈和管理工作。（东深工程荣获国家鲁班奖，多项省级科技奖）被授予先进工作者称号和优秀通讯员称号。

现就职于广东省水利电力勘测设计研究院，负责项目管理工作。

2006年11月考取经济师（中级）职称。