推行全面预算管理应注意的几个问题

孙　旭

预算管理是企业管理的核心，也是被现代企业证明行之有效的管理系统，全面预算管理是将企业制定的经营政策战略以及发展目标，层层分解、下达于企业风部各个单位，将保个职能部门、责任单位的工作目标，同企业经营战略以及发展目标联系起来，并对购买的绩效进行考核与激励的管理系统，也是企业为了实现特定的目标，而对资源进行合理安排、对保经济活动进行有效控制的一种工具。

一、建立与完善预算管理组织机构

科学的预算管理组织是全面预算管理得以顺利实施的保障，为了保证企业预算管理有力实施，企业应该建立与健全预算管理组织机构，一个健全的预算管理组织体系应该包括以下机构：

1、预算管理委员会

预算管理委员会是单位全面预算管理组织机构的最高权威部门，它由单位总经理担任领导，具体成员包括公司各副总经理、总会计师、财务部、生产经营部、发展部、审计部、人事部、物资部及公司二级法人、直属二级单位负责人组成。

2、预算编制机构

预算编制职责可以由财务部兼任。各预算责任单位应根据本部门的实际情况，贯彻落实公司预算精神，提供预算资料或预算草案给财务部，由财务部会同人事部、审计部、生产经营部、发展部、物资部等部门进行审查，各责任中心编制的预算与公司预算委员会下达的预算目标出现差距时，应组织进行协调、综合平衡，最终负责汇总编制形成公司全面性的经营管理预算。

3、预算协调考评、奖惩与调整机构

为保证公司预算目标的实现，公司应设定专门的预算考评与奖惩机构，对各责任单位的预算完成情况进行分析、考核与奖惩，对预算条件变化而影响预算完成的情况，提交预算管理委员会惊醒适当的调整。根据公司各管理职能部室的职责划分情况，该机构应由公司生产经营部及财务部兼任，即每月上旬由财务部提供财务预算指标完成情况，生产经营部结合非财务指标，共同进行考核与奖惩，促进全面预算目标的实现。

4、预算审计机构

为了验证各责任单位预算执行的真实效果，审计部在每年末，还要就企业的预算目标完成情况进行预算执行情况审计，扩大原先的经营成果审计范围。它一方面是结合预算目标对各预算责任单位的经营情况、财务收支进行全方位审计，另一方面，也要对各预算管理机构的管理效果进行检验。

二、预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的方式进行编制

整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会;最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。采用这种方式编制财务预算，既能保证上级部门的利益，同时考虑集团战略发展的需要，调动各级子公司的主动性与积极性，有利于体现以“人为本”的管理理念。

三、预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点

收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造费用和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

四、推行全面预算管理必须切实抓好“五个结合”

一是要与配套的会计制度与财务核算系统相配合。预算的执行过程需要相适应的会计制度，保证数据的真实、准确，以更分清权责关系，如有的企业采用责任会计体系来完成这一任务，通常包括：划分责任中心；规定权责范围；确定责任目标；建立责任核算系统；建立内部转移价格和内部结算制度；编制责任报告；考评工作业绩。这里所说的财务核算系统是指财务部门日常核算时要按责任部门进行收支核算，对一些间接费用与共同费用要严格地进行科学地分配，说到底就是要按责任部门按收支项目进行细化核算，以便对责任部门进行分析与考核。

二是要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出;只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。

三是要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。

四是要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。

五是要要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，在预算管理过程中，要围绕着调动企业员工的积极性、主动性和创造性来开展工作，重视人在管理过程中发挥的作用，树立全员参与意识，是预算的一条基本原则。为了确保预算各项主要指标的全面完成，要建立完善的激励与约束机制，制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，及时地实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性，以促进企业目标顺利实现。◆