教育服务时代领导评教的实践与创新

王兆正　刁仁荣　朱　斌

[摘 要] 教育服务时代，以校长为核心的学校管理团队的角色应从行政官员、学科权威者转变为教育服务的管理者和经营者，自觉地服务于教师的服务实践。领导评价教师是一种信任度判断活动，是教师人力资源与学校整体目标有机融合的有效途径。以领导“信任度”设计问卷，依据“很信任”、“较信任”、“一般信任”、“不信任”四个程度指标，让相应的领导集体对属内的教师进行定性模糊评价，再把所有领导对某一教师的评价结果进行定量精确统计，由此得出某一教师“受相关领导评价的信任度平均值”。

[关键词] 教育服务；教师评价；领导评教；评价创新

[中图分类号] G47[文献标识码] A [文章编号] 1672-1128（2009）04-0053-04

随着现代教育的多元发展，市场机制日趋完善，学校将面临着教育规律和市场规律的双重制约，忽视任何一方，都会遭遇生存危机。那种习惯于照章办事、贯彻落实、遇到困难寻求上级支持的传统学校行政体制，已经不适应时代的发展需求。教育服务时代，以校长为核心的学校管理团队，必然要经历一个从思想到行为的蜕变过程，即由传统的教育权力控制者转变为教育服务的管理者和经营者。这种转型，让人们不得不重新审视学校领导在教育活动中的管理价值，以及对教师评价的角色定位和操作方式。

一、领导应当“服务于教师的服务实践”

“领导是一种服务”不仅是现代管理的一种理念表述，更是教育服务时代的学校经营策略。学校领导应当自觉转变观念，增强服务意识，改进服务行为，在“服务于教师的服务实践”中，提升管理品位，提高办学效益。

1.现代管理思想的发展确立了领导的服务观念

过去，由于体制原因，教师与领导之间是一种界限分明的权力等级关系，而现代管理思想则要求：领导与教师是一种平等互助的关系。现代管理强调以人为本，注重个体价值的实现，倾听顾客群体的声音，逐步摆脱了过去“目中无人”的物化管理模式。这种以服务导向的现代管理思想，为现代学校管理注入了新鲜血液，引发了学校领导的观念变革。学校领导应把自己看做教师队伍中的平等一员，通过合作、交流的方式促进学校的管理，而不是把自己的意志强加给教师；应当尊重教师、信任教师，并愿意站在教师的角度，设身处地地为教师着想，尽管不能解决教师的所有问题，但他们的态度和行动可以为教师提供一种精神上的安慰和支持。管理者的权威只源于一种对他人的关心、尊重与公正管理的心态和做事的风范，是在将自己的利益与被管理者的利益密切地结合起来后确立的。① 这些都要求领导自觉地树立一种服务教师、并在服务交往过程中达到管理最佳效益的观念。

2.教育服务时代的学校管理特性强化了领导的服务意识

教育服务时代的学校管理是一个为学生提供适性发展的教育服务过程。学校领导者的工作价值，在于通过管理促进教师提高教育服务质量，获取社会和家长的满意支持，由此实现可持续发展和达成社会公益目标。这不同于以往金字塔式的管理模式，无论是放权还是授权，都是一种控制和约束。在整个服务交往过程中，领导和教师是平等的，领导承担的管理活动和教师的教育教学活动，虽然工作内容不一样，但目标是一致的，指向于教育服务，其实都是一种教育服务活动，是不同角色承担的不同功能和不同职责的服务活动。领导更多关注的是学校整体层面，而教师则偏向于课程管理和班级经营，两者之间是一种互相服务和支持的关系。

领导的管理活动，要以教育的市场需求和教育规律的原则为出发点，而以教师的服务实践为落脚点，整合教育资源，打造学校品牌，同时满足学生、家长、教师、社区等多方需求，最终使学校走上良性发展的轨道。因此，学校领导必然会增强服务意识，在“服务于教师的服务实践”中创造社会价值。

3.学校管理中独有的教育专业背景增进了领导的服务行为

传统的教师评价中，教师评价就是单一的领导评教。在现在的许多学校里，教师依然只能接受校长或者其他有直接管理职权人员的评价。这种评价历来被认为是领导的责任，而领导就是通过它来对教师进行控制。② 领导扮演了多重角色，不只是行政领导，而且是多学科的教学专家。而事实上，国内外的许多研究表明，在许多情况下，领导只能对教师一般教学技能方面是否称职作出大致的评估，这种现象在小学英语、音乐、美术、体育等学科表现明显，中学以及高等院校的专业特性更为显著。

教育规律的丰富性和复杂性使得领导不必是也不可能是多学科的教学权威。领导不一定具备多方面的学术能力，但他必然具备一种协调服务的能力，通过协调、整合现有的教育资源，充分利用和加以拓展一切可见和潜在的价值，协调、组织同学科的专任教师，开展具体有效的研究活动，形成专业团队，引领教师共同面对教育服务过程中新、旧理念的碰撞，共同体味教育服务工作中的甘苦，共同寻找和解决教育服务中出现的问题，从而共同提升教育服务的质量。

根据以上分析，我们认为，学校领导既要为教师的当前教育教学工作服务，也要为教师的长远发展服务；既要为教师个体发展服务，也要为学校整体人力资源水平提升服务。

二、教育服务时代领导评教的内涵

我国教师评价长期以来就是单一的领导评教，其转型始于20世纪90年代中期，许多学校开始探索新的评价方法和评价体系，形成了奖惩性教师评价制度与发展性教师评价制度并存和交替的局面。但始终走不出的困境是，无论评价标准、方式如何变化，领导依然是评价教师的绝对主体，其他评价主体或者没有，或者形同虚设。原因是多方面的，其中一个重要原因是，由于长期以来学校处于行政体制下，领导一直占据教师评价的主导地位，哪怕打着促进教师专业发展的“旗号”，教师评价也仅是领导为了达到管理和控制的目的。

教育服务时代的领导评价教师，是指中小学的学校领导在与教师协调服务的交往过程中，对教师的教育服务活动（包括行为、态度、结果）符合学生和学校发展需要的情况，做出的一种信任度判断活动，它是促进教师个体人力资本与学校整体发展目标相融合的有效途径。具体可以从以下几个方面来理解。

1.在平等的服务交往中实施

领导和教师的评价关系是平等的，这种评价本身就是一种平等的相互交流的过程。领导为教师的教育服务提供资源支持和专业保障，领导评价教师是为了促进和改善教师的教育服务质量，是一种互为支持和服务的关系。领导在这种平等的交往中获取真实、有效的信息，并对教师的工作做出科学的分析和客观的评价。

2.以教师的教育服务状况作为主要内容

领导“服务于教师的服务实践”，在为教师的教育服务开展组织、协调工作中，必然能够了解教师在教育服务中的行为、态度，以及教育服务的绩效，比较全面地掌握教师教育服务的状态，因此，领导是对教师的教育服务情况进行评价的最佳人选，在评价中也必然将教育的服务情况作为最适宜的评价内容，并且教师的教育服务实践应当符合学生的本性需要和学校发展。

3.以信任度作为衡量标准

教育是一项复杂的工程，教育结果具有整体性和互相影响性，教育的功效具有长期性，教师的许多付出无法量化，同时，领导不是学科评价专家，更无法对教师进行全面、科学的标准评估；而是对教师的教育服务活动满足学生和学校的共同需要程度作出一个综合性的定性评价，即总的信任度。

4.要有利于教师的个体与学校整体发展目标的有机融合

领导对教师的评价要导向教师的专业成长，为其提供资源支持，实现教师个体人力资本的升值，同时，通过团队评价形式，促成教师之间的合作关系，实现个体资源共享，从而达成学校整体发展目标。

三、领导“信任度”问卷及反馈原则

教师工作的特殊性和连续性，决定了影响教育服务活动的因素是多样和复杂的。在指标量化的评估模式中，往往存在“伪量化”或“量化过度”的问题，操作方法机械，甚至存在指标分值之间置换的情况，无法触及教师工作中内在的工作表现。因此，教育服务时代的领导评价教师更多的应对教师整体工作进行评判，以一个总的信任度做出一种定性评价比较科学。

1.领导信任度问卷调查

目前，我们采用以领导信任度问卷调查为主，以平时观察、课堂听课等为辅的评价方式。所谓领导信任度问卷调查，是指以定性评价方式，向学校领导发放问卷表来了解领导对教师的信任程度，然后对不同的信任程度赋予一定的分值，进行定量统计，计算出每位教师受领导集体评价的信任度平均值。

以领导信任度设计问卷表，就是用“很信任”、“较信任”、“基本信任”、“不信任”四个程度指标编制领导评教表，让相应的领导集体对属内的所有教师在问卷表中勾选其中一个评价答案，作为对教师的一种定性评价。问卷表中应包括本校的教师姓名、评价时间、信任度指标等内容。以下提供一张领导评价教师问卷调查表样式：

【填表说明】：本领导评教表目的在于让领导集体全面客观地了解教师的教育教学服务情况，从而为教师后阶段的发展提供诊断指导和资源支持。请你在“很信任”、“较信任”、“一般信任”、“不信任”四个选项的评价指标下方，勾画出最能真实代表你想法的一个答案。

把“很信任”、“较信任”、“一般信任”、“不信任”这四个指标分别赋予10、8、6、0分四个分值，分别用这四个分值去乘选择相应指标的领导人数，把得到的四个数字相加求和，然后除以参与评价的领导总数，最后得出某教师受领导集体评价的信任度平均分值。例如，甲教师有7名领导参与了对他的评价，其中有4名领导选择了“很信任”，2名领导选择了“较信任”，1名领导选择了“一般信任”，没有领导选择“不信任”，那么，甲教师受7位领导评价的信任度个人分值为：（10×4＋8×2＋6×1＋0×0）÷7≈8.86（分）。

2.评价结果的反馈

领导评价教师的结果反馈要求简明，一般采用反馈表的形式，用信封装好反馈给教师本人，表2是一张领导评教信任度的反馈表样本。

这张领导评价教师信任度反馈表主要由三个部分组成，包括受评教师基本信息、领导信任度得分情况和组织评价单位，领导信任度得分情况具体的三个项目分别是个人所得分值、全年级最高分值、全年级平均分值，有助于教师了解自身所处的位置，自觉地进行总结反思，组织评价单位需加盖公章，以示信度。

领导评教需要注意的问题很多，限于篇幅，不再赘述。而作为教育服务时代的领导评教，在结果反馈过程中关键把握好两点。

（1）顺向公开原则

公开评价的内容和操作的程序，可以赢得教师的信任，掌握努力的方向，但结果要注意保密，也不要随意比较。确保每个教师在家长、同事、学生和领导们的专业尊重和威信。一般情况下，领导可以知道自己管理权限范围内的教师的评价结果，但是，下级不会知道上级的评价结果。对于故意泄露有关数据的人员要严肃处理。

（2）发展性原则

要及时向教师提供反馈信息，引导评价对象总结经验教训，指向自身的专业发展，明确日后努力的方向，并从中了解学校领导对他们的期望。同时也要及时向相关领导反馈，以便调整管理策略，提高管理质量。同时，要允许教师提出自己的质疑，提供申辩机会，并进行交流沟通，要对教师的意见给予明确的答复。更重要的是，要把这项调查作为教师发展的诊断手段，坚决杜绝把评价结果与教师奖惩相挂钩的行为，比如根据结果评优、评先，晋升职称、职务，岗位聘用，工资发放等，否则也会落入传统领导评教的窠臼。

参考文献

[1]赵海涛.和谐社会视阈下学校管理者角色的调适[J].中国电力教育.2007（9）.

[2]梁红京.区分性教师评价[M].上海：华东师范大学出版社，2005.

作者单位 江苏省翔宇教育集团宝应实验小学

（责任编辑 王永康）