组织结构视角：大学管理低效的根源及对策

沈　曦

摘 要： 大学管理低效的原因主要有：官本位、决策程序不科学、信息不通畅、职责不明确、部门本位。究其根源，在于大学组织结构不合理。网络结构能弥补现有组织结构形式的不足，有利于提高大学管理效率。

关键词： 大学管理； 组织结构； 网络结构

中图分类号： G647文献标识码： A文章编号： 1673-8381（2009）02-0028-04

组织结构理论是研究组织的责权关系、分工与协作、集权与分权、组织如何设计更为有效的理论。许多管理学家认为，一个组织生命力的强弱往往与它的组织结构有直接的关系。大学作为一种社会组织，其内部管理的诸多方面如管理机构设置、隶属关系和管理权限划分、学科调整、院系设置、人事关系协调等都与组织结构相关联。从组织结构的视角考察大学管理，以组织结构理论为指导，有助于大学管理效率的提高。

一、大学管理低效的原因分析

1.官本位。受长期的计划管理体制的影响，我国大学的组织结构主要是基于计划管理体制中“条条”和“块块”上的对口设计，主要适应政府计划的需要，而不是社会和市场的需要；大学主要是作为一个政治管理单元，而不是作为一个学术组织而存在。于是大学成了政府部门的影子。大学有了一定的行政级别（有的大学甚至是“副部级”），于是校长（副部级或厅级）领导处长，处长领导科长，院长领导系主任，系主任领导教研室主任，从而建构了一个官员金字塔［1］。官本位的不良影响主要有：其一，服务意识缺乏。大学的行政管理部门为教学、科研服务不够。“门难进、脸难看、话难听、事难办”的现象仍不少见。其二，机构臃肿。因人设庙的现象并不少见，管理部门越设越多，分工过细，加上“帕金森”官场通病的流行，即领导者通常选择对自己不构成威胁的人作为副手，而不愿找那些有独立见解、敢于提出问题，敢于决断，敢于指出领导工作不足的人做帮手，结果是庸才选庸才，庸才再选庸才，“用人惟庸”的结果是管理能力出现熵值效应（管理效率递减）。

2.决策程序不科学。决策的科学性就在于有一套严密的制定程序并保障其能切实运行。但在不少大学中，某些决策往往是在并没有进行足够的可行性研究的情况下，仅靠少数人或个别人“拍脑袋”做出的，体现为“首长意志”。学校管理的重大事项应提交教代会决策，但有些大学的教代会并没有真正行使决策权，在进行决策时要么不能真正有效地“合议”，要么“合而不议”、“合而议不成”或是“议而不决”，结果一些以教代会名义出台的规章制度往往多由个别领导或某些部门闭门造车，再贴上教代会的标签。经由如此程序做出的决策，其实行的有效程度也就不难预见了。

3.信息不通畅。一是各职能部门之间缺乏沟通。一栋办公楼中“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的情况是常见的。由于各职能部门之间缺乏沟通，许多事情的解决总是先迂回到共同的上级，再转到各部门，这就造成了误会的增加、信息的迟滞和办事的低效。二是校级职能部门与基层单位之间缺少交流。在由几个学校合并组建的拥有多个校区的大学中，这种情况尤其明显。如某多校区大学教务处的一位管理人员感慨，以前到校属各学院去调研只需一周，合并后，学院数增加了2倍有余，就算一天走访一个学院，将全校30多个学院全部跑完至少也需要一个月。而实践中常常又不允许停下手头的事情，专门到学院去调研，这就造成了校级职能部门发出的指令有不少是在并不了解基层实情的状况下作出的，从而导致校级职能部门一定程度的瞎指挥。

4.职责不明确。除财务部门之外，多数职能部门没有或很少有明确的工作标准，从而导致人浮于事、多头指挥等。当出现新情况、新问题或是有新的工作任务时，分管校领导也是从自己的角度出发对下属部门进行工作安排，但有的工作往往并不是某个部门能独自承担的，这就造成了要么工作低效，要么增加了协调多个部门的工作量，协调不成自然发生扯皮现象。学术管理机构也是如此。以学术委员会为例。学术委员会是学术审议、评定和咨询机构，本应独立行使学术权力，但许多大学的学术委员会并没有明确的章程，开展活动也是不定期的，随意性大。由于职责不明确，学术委员会往往成为行政机构的“附庸”，受行政部门牵制。例如，职称评审委员会在评定职称时，往往依据人事处制定的一些评定标准与核定人数进行；学位委员会在进行学位认定过程中，也只是听取教务处、研究生院的情况汇报，并没有进行实质性的认定等。

5.部门本位。部门之间的纷争主要表现在利益的分配上，如评优评奖、经费划拨、职称名额等方面。工作中的部门本位主义会损害部门间的合作；对上级交代的与本部门关联性不大或涉及数个部门共同完成的任务则要么推诿扯皮要么消极应付；部门本位对于学术组织而言，则不利于跨学科交叉、团队集体攻关进行重大项目的研究等。各部门只看重自己的部门利益和眼前利益，看不到别的部门对自己部门和大学总体目标的价值，无法进行部门之间有效的信息沟通，不能对各部门的活动产生共同的责任感，不明了组织的总体目标，处理不好总体目标和各种派生目标的关系，不能通过组织目标的整合来解决部门利益的冲突，不能使各部门成为一个协调运作、相互配合的整体等等。凡此种种，只会导致管理的低效。

二、大学管理低效的根源探讨

上述导致大学管理低效的诸原因，从组织结构的视角看，究其根源，在于组织结构不合理。

（一）目前我国大学的主要组织结构形式

1.直线职能式。所谓“直线”，是指大学中存在着自上而下的垂直领导而形成的一条直线指挥链。例如，校长——院长——系主任就是这样一条直线指挥链。所谓“职能”，是指将大学中从事相同或相似工作的人集中在一起，建立起承担某一方面管理职能的部门。如教务处、科研处、人事处、学生处等。直线职能式结构既保持了直线的统一指挥，又设立了承担具体管理职能的部门，是目前我国大学普遍采用的组织结构形式。

2.事业部式。这种组织结构形式最大的特点是“集中决策，分散管理”，其实质为在集中指导下进行分权管理。总部下属的事业部是一个自治性单位，其负责人对本部门的各类具体事项负责。事业部具备三个基本要素：相对独立的市场、相对独立的利益、相对独立的自主权。大学中的事业部主要表现为实体型学院和科研项目课题组。例如，某大学的一个实体型学院设有院级职能办公室，统一管理全院的教学、科研、成人教育及后勤行政等工作；学院有相应的人事权；学院具有成人教育办学权，其招生指标在校成人教育学院中单列；学院实行院财务经费包干。在科研项目的开展中，每个课题组都是一个事业部。课题组的负责人负责与该课题相关的一切事务，如人员调配、工作分配、财务管理等，在该课题的研究范围内享有自主权。如果把一个大的科研项目分解为若干子项目，子项目下又有若干研究小组，每个子项目自成系统，每一子项目的负责人负责与该子项目相关的人、财、物等事务，在该子项目的研究范围内享有自治权。

3.矩阵式。所谓矩阵式结构，是在原有的纵向职能系统的基础上，又建立一种横向的任务系统，两者结合起来而形成的一种组织结构形式。大学中的矩阵式结构，表现在把按职能划分的大学各职能部门、各院系和按项目、课题或任务划分的各小组结合起来组成一个矩阵［2］。矩阵中的成员既同职能部门或院系保持联系，又参与项目或课题（任务小组）的工作，接受项目负责人和原属部门的双重领导。

（二）层级结构的实质与弊端

我国大学主要的三种组织结构形式（直线职能式、事业部式、矩阵式）有个共同的特征：整个组织结构的形态上尖下大，从最高领导到基层教职工被一层一层置于若干层次。所以又被称为层级结构。层级是外在的表现，其实质在于其特殊的构造基础。

层级结构在运行上最为强调的两个方面是：其一，个人责任。在严密的分工下，每个人被赋予明确的职责和工作内容；其二，组织程序。用上下级之间的指挥链保证单个人的影响最小化及工作的整合。这两个方面的结合，则是一个以个人为基础构造起来的层级体系。在这个体系中，预先设置好个人岗位，然后把不同的人员安排到各个岗位中。也就是说，层级结构是先于个人而存在的，而且任何个人的变动并不会给整个体系带来较大的震动［3］。“建立在个人基础之上”，这就是层级结构的实质。

正是建立在个人基础之上，注定了层级结构的层级性也内含着层级结构的弊端。本尼斯（Warren Bennis）将层级结构自身所不能克服的缺陷归纳为十个方面：妨碍个人的成长和个性的成熟；鼓励盲目服从和从众；忽视非正式组织的存在，不考虑例外事件；陈旧过时的权力和控制系统；缺乏充分的裁决程序；无法有效地解决上下级之间、特别是各职能部门之间的矛盾和冲突；内部的交流和沟通受到压制、阻隔而发生畸变；由于互不信任和害怕报复而不能充分利用人力资源；无法吸纳新的科学技术成果或人才；扭曲个性，使员工变成阴郁、灰暗、屈从于规章制度的“组织人”［4］。 概括地说，这些缺陷可主要归结为三个方面的问题，即创新问题、适应性问题、人性化问题。

三、提高大学管理效率的对策

层级结构是导致大学管理低效的根源，那么，组织结构的变革则有利于提高大学管理的效率。笔者认为，能弥补层级结构不足的组织结构形式是网络结构。

网络结构，是指以IT为工作平台，通过网络上的结点以及各结点之间的立体连接方式与信息沟通方式将大学的若干构成单元连成一张网，是一种交叉功能强，组织单元之间彼此连接，富有弹性、灵活性高、递阶层次少的结构［5］。信息技术的发展催生了网络结构。信息技术发展到今天，人们可以方便地实现信息资源的共享与交换，还可以进行远程学习、居家办公等。计算机网络的广泛应用使信息能够在大学组织内部共享，组织结构不再受到管理幅度的限制，纵横交错的信息渠道造就了大学组织的网络结构。

以学术组织为例,在大学学术组织的网络结构中，其结点是各研究小组、工作站、课题组、项目计划团队等，各结点之间的关系是平等的。如浙江大学以其校内许多高水平的学术机构（结点）为核心，在它们周围建立了大批学术组织的网络，包括合办学院（城市学院、宁波理工学院、软件学院），与企业界、金融界、政府合办研究机构（科技中心、推广中心），通过教授及其研究团队创办新型企业，并且以孵化器、科技园等形式与社会进行人员、信息的输入与输出联系［6］。纵横交错的网络促进了浙江大学校内学术组织全方位的信息沟通，同时提高了这些学术组织对环境的应变能力和创新能力。

在网络结构中，团队是其基本的组织形式。团队是网络结构的基本构成单元，是网络结构运作的中心环节。团队的主要优点在于它内在的灵活性。团队的组建、重组和解散都十分容易，团队的运作也有层级结构无法比拟的优越性，而且，团队的成员可以随时进行调整，有助于团队吸收具有新技能的成员加入，维持人员结构的动态性和合理性。计算机网络使人们可以作为一个团队工作在一起。因特网这样的全球信息网络使得一个工作团队的成员即使相距遥远，也可以进行紧密的合作。

建立在团队基础上的网络结构能克服层级结构三大方面的缺陷：

1.关于创新能力。解决创新问题，本质上要求组织网络化的交流和沟通，使共同参与思考和解决问题的人能“交互式”工作。最有效的方式是使工作、设想、智慧的整合完成在过程之中，而非事情之后。因此，要从根本上重新打造组织结构的基础，以共同思考的团队方式代替“个人基础”，而“团队”正是网络结构的构造基础。

2.关于适应性。组织结构的适应性包括内部适应性和外部适应性。就内部适应性而言，网络结构能使工作和人员处于动态的匹配之中。临时性的任务小组、跨部门的团队是网络结构运作的基本单位，能打破部门之间的藩篱。就外部适应性而言，网络结构做到了使大学的边界模糊化，与家长、学生、用人单位、社会机构等高等教育的消费者以及兄弟院校建立起快速反应的体系，以项目为纽带，合作共享资源，实现大学价值的最大化。

3.关于人性化。网络结构与层级结构相比：第一，工作方式灵活。工作和闲暇的界限趋向模糊，有时闲暇的“生活”时光也是在创造社会财富的“工作”时间；工作超越时空束缚，为谁工作和在哪里工作不一定捆绑在一起。第二，人际关系趋于随意。工作方式的自由度增大使人际关系趋于随意，网上办公提供了更多的沟通对象，临时任务小组使合作对象不断变换，这大大丰富了人际关系。第三，工作被赋予了人性化的意义。工作不仅是创造财富的手段，也体现了一种生活方式、一种人文精神、一种生命体验。

有必要说明的是，网络结构并不是对层级结构的全盘否定，而是一种有益的补充。因为管理任何一种由一定数量的成员参与的集体活动，一定程度的集权和统一指挥是必不可少的。没有这样的集权和统一指挥，组织成员的活动无法协调，组织活动无法在“有序的无序”或“无序的有序”状态下进行。用网络结构来补充层级结构，而不是将其完全取代。层级支持着管理活动的有序性，而网络则增加了整个管理系统的适应性。

参考文献

［1］ 季诚钧.大学属性与结构的组织学分析［M］.北京：人民教育出版社，2006:181.

［2］ 吴志功.现代大学组织结构设计［M］.北京：北京师范大学出版社，1998：143.

［3］ 赵春明.团队管理——基于团队的组织构造［M］.上海：上海人民出版社，2002:25.

［4］ 孙耀君.西方管理学名著提要［M］.南昌：江西人民出版社，1997：271.

［5］ 綦振法，王春涛.略论知识型企业的组织模式创新［J］.软科学,2002（2）:67-70.

［6］ 潘云鹤.关于研究型大学管理结构与运行机制改革的几点思考［J］.国家高级教育行政学院学报,2002(5):51-56.

(责任编辑 张向凤)