中小企业危机沟通中存在的问题与对策初探

摘 要:随着我国经济的发展,中小企业发挥越来越重要的作用。然而当今复杂多变的市场竞争中,危机无处不在,如何正确有效地应对危机是每一个企业特别是中小企业急需解决的问题。成功的危机处理不仅能将企业所面临的危机化解,而且还能够利用这种机会重塑企业的良好形象,让企业的危机变成企业的机遇。

关键词:中小企业;危机;危机沟通

中图分类号:F276.3 文献标识码:A文章编号:1008-4428(2009)12-84-03

处于动态环境之中的企业,不可避免会面临随时可能发生的危机。研究证明,中小企业管理普遍存在的问题例如:产权制度不合理,技术水平低,企业成长潜力弱等问题,是中小企业面临的潜在危险因素,同时中小企业的这些不足和弱点也成为制约其危机解决思路的因素。正是由于任何企业都蕴藏着爆发危机的可能性,使得危机管理变得越来越重要。

一、危机沟通概述

美国公共关系协会(Public Relations Society of America) 将危机定义为对组织正常运营产生重大影响的破坏性事件。这些事件不仅能够引起媒体注意, 而且能从政治、法律、金融及管理等多个方面,对公司业务产生极为不利的影响。这里的危机不仅仅指企业面向公众或顾客发生的重大事故,而是指包括客观和主观因素以及不可抗力所引发的能够导致企业处于危险状态的一切因素。危机具有突发性、难以预测性、严重的危害性以及舆论的关注性等特点。

一般情况下,危机沟通是指以沟通为手段,解决危机为目的所进行的一连串化解危机与避免危机的行为和过程。危机沟通是危机管理的核心要素,贯穿于危机管理的每一个阶段,同时又是影响利益相关者的认知、态度与行为,加速危机化解的法宝。

二、我国中小企业危机沟通中存在的主要问题

(一)企业危机管理意识淡薄

“零点调查公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示,在被访者中,有72.7%属于低危机识别者,9.4%属于中等危机识别者,仅有18%属于较高危机识别能力者。”[1]主要体现停留在吸取过去的经验、教训上,在实践中出了什么问题才会想着去思考应对的措施、方略,表现为:

1、误认为危机应不为人知

主要表现在两个方面:第一,对企业员工报喜不报忧,隐瞒事实真相。第二,欺瞒公众,粉饰太平。不少管理者不愿将危机的真相坦诚地告知公众,担心内部军心不稳,企业的形象受损,费尽心思去欺瞒公众,引起公众的猜疑,使企业陷入被动状态,加速企业危机的恶化,陷入不利的舆论困境中。

2、没有进行换位思考,忽视公众情感

以自我为中心,忽视公众的情感是危机沟通中常见的问题。以2002年的砸奔驰事件为例,当第一辆奔驰车被砸后,奔驰公司多次发表声明,指责这是消费者的极端、没有必要的行为。完全没有从消费者的角度考虑,顾及消费者的不满情绪,使第二次砸奔驰事件再次发生,从而使奔驰的品牌形象大打折扣。

(二)危机管理措施不力

由于企业对面临的危机缺乏系统的、有效的研究,对危机的预防与应对措施缺乏专业的指导与培训,很多在常态下有竞争力的企业,一遇到危机往往惊慌失措,很多企业在处理危机时错过最好时机,失去了转“ 危”为“ 机”的最佳机会。

(三)缺乏专业的危机管理人才

当前,我国的危机管理尚处于起步阶段,缺乏经过严格教育、培训的专业危机管理人才,危机管理还是依靠在实践中摸索出经验的非专业人士来执行,容易造成危机管理的主观随意性和非专业性。没有形成一个结构优化、高效能干的危机管理团队。

(四)没有建立正常有序的传播和沟通渠道

企业忽视公共关系,在敏感问题上信息失传、失真,公众不明真相,而导致谣言四起、负面舆论泛滥,甚至发生严重行为冲突;企业对突发危机处理不当,或是舆论引导者的煽动,也会在公众中产生不利的舆论影响。企业处于公关危机状态时,企业对于与媒体的关系缺乏足够的重视,要么消极被动地应对媒体的报道,要么就是对于媒体不利企业的报道采取过激反应,导致与媒体关系紧张等问题,最终使得公司付出惨重的代价。

三、我国中小企业危机管理的对策

就我国对企业危机的研究来看,虽然起步晚、基础薄,除了要向国外学习先进的技术、经验外,还应以我国的特殊情况和中小企业特点,开展适合我国中小企业的危机管理策略。

(一)在企业内部保持强烈的危机意识,构建积极的企业文化

许多国际大公司在管理中都树立了强烈的危机意识,正如世界首富比尔·盖茨说过“微软公司距离破产永远只有180 天”;张瑞敏“每天都如履薄冰,如临深渊”;小天鹅公司采取“末日管理”,使企业时刻充满危机感。中小企业应将忧患意识融入到危机管理当中,制定企业日常的危机沟通计划。构建积极的能有效应对危机的企业文化,从意识上提高企业防御危机的能力,有效地防止危机发生。

(二)为危机沟通储备相应的人力资源,提高危机应对能力

处理危机事件,关键在人,而不在物或其他。企业内部的人力资源准备主要集中在内部员工和相关技术人员和管理人员的培养,例如技术精英、售后服务专家、法律顾问、人力资源专家和谈判专家等。由于危机处理对于参与人员的素质要求很高,这些人员如果不能进行提前储备,很难在危机发生时找到合适的人员,从而延误时机导致危机公关的失败。

(三)构建通畅的信息沟通渠道

信息沟通渠道可以分为内部和外部两个部分。内部沟通是企业员工之间的沟通,内部沟通渠道建设解决的主要是企业内部横向沟通和上下沟通的畅通问题。最先检测到危机的通常是基层员工,如生产人员、销售人员、技术人员、财务人员等,他们能在第一时间发现生产销售过程中出现的异常情况。企业管理者是否掌握倾听技巧是企业危机纵向沟通有效的重要条件。因此,改革内部沟通体制是确保信息、意见能充分通畅地传达到管理层和决策层的关键,使决策者能及时掌握情况,迅速制定危机反应计划,有效地控制危机蔓延。

外部沟通是注重与投资人、媒体、政府、消费者甚至竞争对手的沟通。在事前沟通阶段,企业与政府、媒体、利益相关者、周边社区等保持良好的关系,将有助于这些群体在企业面临危机时采取同情或者支持的态度。

(四)组建以企业高层领导挂帅的危机沟通小组

在紧迫、充满压力的危机中,有效解决危机的关键之一是企业高层领导的重视并直接参与,带领大家群策群力,共度难关。组建以企业高层领导挂帅的危机沟通小组,可有利于避免决策分歧,缩短决策的时间,提高沟通的效力。

危机沟通小组最佳的组合是:由企业的CEO领队,由法律顾问和公关经理或其他具有危机沟通专业知识的顾问作为助手。同时,由公司主要部门如财务部、人力资源部门等的主要负责人作为小组的其他成员,以维护企业利益为核心目标进行高度合作。

(五)确定危机沟通的对象,与利益相关者做好沟通

1、与企业员工沟通

在企业的危机事件中,员工是最复杂也是最敏感的,员工们关心自身的工作利益,进而关心企业危机事件的种种情况。“调查表明,在企业遭遇危机时,33.33%的人表示会积极地帮企业出谋划策,尽自己所能;15.19%的人表示人微言轻,什么都不做。此外,有20.51%的人比较明智,表示在企业、组织的危急关头会根据现实情况做出选择,如果企业不能重振声威则考虑更换工作;30.97%的人选择了未雨绸缪,积极寻求跳槽机会。”[3]

(1)尊重员工的知情权

危机爆发时,企业员工迫切想知道危机的情况,特别是涉及到自身利益的信息。此时,企业应以召开员工大会、通知、公布等形式,尽可能详尽、全面地告诉员工危机事件的情况。

(2)安抚人心,发挥员工的公关能力

中美史在康泰克PPA危机中,与员工推心置腹的沟通,充分调动员工的积极性与创造性,鼓励员工与企业共奋战,使企业很快走出危机,不含PPA的新康泰克在短时间内又重回市场,获取消费者的信任。

(3)注意与企业核心员工的沟通,避免人才流失

充分重视企业核心员工的反应与情绪,就其关切的问题进行充分沟通,激励他们为企业出谋划策,成为企业解决危机的重要人力资源。同时,保障他们利益,避免其辞职,造成企业核心技术及知识、商业机密的丢失。

2、与顾客沟通

顾客是企业最重要的外部公众,满足其需要是企业生存和发展的基础和保障,在危机状态下,与顾客的沟通是最重要的沟通。

(1)确定顾客关注的焦点

以“三鹿奶粉含三聚氰胺”事件为例,三鹿集团经过调查向公众声明,事故责任应归于不法分子在收购原奶过程加入三聚氰胺。但是作为顾客此时更关注的是企业打算如何处理,对消费者,特别是受害婴儿有怎样的补救措施。可见,抓住顾客关注的焦点是提高企业危机沟通效率的关键因素之一。

(2)抓住领袖顾客,进行重点沟通

危机在顾客中的传播和影响,体现着二八法则的特征,即20%顾客的反应和意见,往往能引起80%顾客的响应。这20%就是顾客领袖,一般指在某一区域具有一定知名度的顾客或危机的直接受害者等,其言行常会影响那80%普通顾客的认知,引起一定的社会舆论。因而,企业应找出领袖顾客,通过座谈会、电话、网络等沟通方式,与其商谈,争取谅解,尽早平息危机。

(3)及时妥善处理顾客的来访、投诉

在危机状态下,顾客急于了解与自己利益相关的信息或反应自己的不满,便会到企业来访或投诉。“美国学者的调查表明,每一名通过口头或书面直接向公司提出投诉的顾客,就约有26名保持沉默的感到不满意的顾客。这26名顾客每个人都会对另外10名亲朋好友造成消极的影响,而这10名亲朋好友,约33%的人会把这个坏消息传给另外20个人。换而言之,只要1名顾客感到不满,就会导致26+(26×10)+(26×10×33%×20),即约2022个人不满意。”[3]可见,向企业投诉的顾客,说明其对企业仍有信心,企业应当给予充分的重视,并及时妥善处理消除群体网络效应的恶性影响。

3、与媒体沟通

作为重要的社会力量,媒体在很大程度上影响着公众的认知、反应和态度,在企业的危机沟通中起着不可替代的作用。以肯德基在苏丹红事件中与媒体的沟通为例,2005年3月15日,肯德基的鸡腿汉堡被检测出含有致癌物质苏丹红1号,16号肯德基便通过媒体向消费者致歉,主动承认“涉红”,其不掩盖的真诚态度,第一时间赢得媒体的关注与支持。很快又主动向媒体提供信息,介绍“涉红”产品的检查与处理,成功将关注的焦点从肯德基问题转移到原料上,使其顺利度过危机。之后,肯德基不失时机,进行新闻媒体公关活动,推出新产品,加大广告力度,重树企业形象,成功地化危机为商机。

四、小结

总之,我国中小企业的危机沟通研究仍处于一个探索阶段,很多问题仍需要探讨与解决。同时,全球化的浪潮给中小企业带来了更严峻的挑战,妥善处理危机,关系到企业和其品牌的生死存亡。危机既可给企业带来损失,也可以给企业带来启示和经验。中小企业应借鉴国内外大公司处理危机的经验和教训,树立正确的危机沟通理念,掌握不同情况下与不同受众的沟通策略与技巧,总结出一套适合自身危机预警机制和危机的应对措施,降低危机所带来的负面影响,转“危”为“机”。

参考文献:

[1]黄亮.我国企业危机管理的缺陷与对策探析[J].无锡商业技术学院学报,2006,(06):89.

[2] 2005年企业危机管理现况调查报告[EB/OL].ht t p:// www. osa.sh. cn,2006-04-12.

[3]周安华,苗晋平.公共关系——理论、实物与技巧[M].北京:中国人民大学出版,2004:106.

[4]赵慧军.管理沟通——理论、技能、实物[M] .北京:首都经济贸易大学出版社,2003:271-313.

[5]冯春海.企业与利益相关者的危机沟通策略研究[D] .北京:中国传媒大学,2006.

作者简介:

何春丽,女,四川南部人,西华师范大学商学院讲师,硕士,主要从事战略管理、管理沟通等方面的教学和研究。