浅析钢铁企业物流流程优化问题

王小玲

[摘要]钢铁工业是物流密集型产业，物流成本在企业总成本中占有较大的比例。如何优化物流流程、提高效率、降低成本，是各大钢铁企业当前亟待解决的关键问题。本文借鉴流程优化的思想，从企业内部以及外部供应链的角度提出了相关的对策，并结合宝钢的具体案例进行了分析。

[关键词]钢铁企业；物流；流程优化

[中图分类号]F273

[文献标识码]A[文章编号]1673—0194(2009)19—0110—03

随着生产技术和管理方式创新的不断加强，越来越多的企业为提高经济效益，纷纷把目光投向了被称作是“第三利润源泉”的“物流”。钢铁工业是物流密集型产业，从原料的运人，到产品的运出，费用很大，物流管理在企业管理中占有很重要的地位。相关统计数据显示，钢铁行业物流成本构成中，运输费用、仓储费用、管理费用等支出比例较大，配送费用支出比例有逐渐上升的趋势。如何优化钢铁企业的物流流程降低成本，提升企业竞争力是钢铁企业当前亟待解决的问题。

一、钢铁企业物流成本构成现状

据国家发展和改革委员会《关于组织实施社会物流统计核算与报表制度的通知》(发改运行[2006]625号)文要求，2007年3月至2007年12月，国家发改委、国家统计局和中国物流与采购联合会对2006年全国重点工业、流通业的企业物流状况和物流企业的经营情况进行了统计调查。本次调查钢铁行业企业有效报表142份，占有效工业企业调查数的5.4％。2006年，钢铁行业调查企业销售额比上年增长17.1％，物流总费用增长15.5％，物流总费用增幅比销售额增幅低1.6个百分点。钢铁行业调查企业平均物流费用率为8.77％，与2005年相比下降0.12个百分点。

从物流成本构成来看，钢铁行业运输费用、仓储费用、管理费用等支出比例仍然较大，但随着现代物流的发展，钢铁行业配送费用支出、流通加工费用支出比例逐渐有上升的趋势。据调查资料显示，2006年钢铁行业运输费用占物流费用总支出的62.9％；仓储费用为4.5％，比上年提高0.16个百分点；管理费用为14.3％；利息费用占3.83％，与上年相比比例增加较快，净增0.42个百分点(见表1)；配送费用和流通加工费用分别为2.41％和2.26％，分别比上年提高0.09和0.04个百分点。

在市场和科技发展的推动下，企业为提高竞争力，降低成本，不断创新和调整企业的商业模式和生产方式，成组理论、柔性生产等先进生产方式的应用极大提高了企业生产效率。企业管理原来是以优化企业内部资源为主，随着JIT生产、敏捷生产、虚拟企业及全球生产的发展，产生了供应链管理，这种基于众多企业分工协同的生产模式就是供应链协同生产，资源优化超越了一个企业的范围。随着我国经济改革的深化，国内吸引了大量外资企业，同时越来越多的国内企业走出国门，我国已经成为全球产业链中的一个重要环节，供应链等先进的理念被企业广泛接受并采用，表现为全球范围的贸易、外包、合作增多。钢材作为基础原材料，其流通方式与供应链企业协作模式有关，同时也一定程度上影响着供应链企业的协作，欧、美、日本等国家钢材加工配送的发展就是适应供应链协同生产而发展起来的。因此，钢铁企业的物流流程管理成为企业提升竞争力的关键。

二、企业物流流程优化的主要思想

物流流程是企业全部流程重要的组成部分，它是创造物流运动时间和空间效用的经济活动过程，物流流程优化涉及与物流相关的业务活动流程重新定义及优化，它是业务流程优化理论在企业物流管理方面的重要运用。

企业业务流程优化要根据企业业务流程中的“短板”有的放矢地进行，传统的企业是由销售部门、生产部门、采购部门、技术部门等职能部门组成，这使企业传统的物流流程存在以下问题：

(1)企业的职能体制不能适应现代企业竞争的需要。企业传统物流管理组织结构注重职能层级机制，组织关注的中心可能被导向组织内部的上级机构，职能部门界限的存在会导致一些无效工序的存在，许多任务仅仅是为了满足企业内部需要而设立的，容易导致流程的复杂化和流程的延长，忽视了顾客的需要；而流程再造则强调流程观念，打破职能层级体制的界限，以客户需求为中心设置业务流程。

(2)物流流程分割，难以适应现代企业的发展需要。传统物流过程中，完整的业务流程往往被各职能部门所分割，物流流程中包含很多交接、传递，容易引起错误和延迟，对顾客的需求也反应迟钝。

(3)物流过程缺乏统一的系统的规划，难以形成企业的合力。由于物流过程分散在各个职能部门当中，缺乏对跨职能的横向流程的统一控制和协调，容易造成每个职能部门只关心本部门的效率和效益，而忽视了物流企业的整体效率和效益。

企业是一个有机的整体，物流贯穿于企业采购、生产、销售的全过程，为了适应现代市场环境对企业物流系统的要求，对企业传统的物流流程进行优化是非常必要的。

企业的竞争优势的取得有很多途径，而物流流程的优化对提高企业竞争优势的作用是显而易见的。首先，通过物流流程优化实现企业内部物流一体化，能够大幅度降低运输成本和库存成本，推动及时生产方式和销售过程的信息化，使企业形成相对于竞争对手的成本优势；另一方面，通过对物流流程相关的企业组织结构进行优化，建立以客户为中心的组织结构，节约了生产和销售活动等待的时间，提高了对客户需求的反应速度和服务质量，从而给企业带来了服务差异化优势。因此，物流流程优化从构筑成本优势和服务差异化优势两个方面有效地增强了企业竞争力。

三、钢铁企业物流流程优化策略

1以物流流程为核心，实行企业组织结构优化

钢铁企业目前存在较大的问题主要在物流成本上，要想获得比较优势就必须以更高效率、更低成本提高物流效益。因此，物流流程优化成为企业流程优化的关键流程。另一方面，组织结构是流程优化的根本保证。因此，要以高效的物流流程为目的，以此为核心设计企业组织结构。企业的工作绩效衡量要以物流的合理与效率为基准，对阻碍物流畅通、增加物流成本的管理层次尽可能地削减，减少物流的中间环节，设立的仓储管理部门、配送中心和运输部门等的数量和权限、物流网络的规模都以物流流程的效率提高为基准。同时，成立企业物流流程设计小组，负责从全局角度把握物流的整体优化，具有对其他部门的业务指导职能。

2从用户出发，加强订单、配送、仓储和采购等环节的一体化

流程优化必须以用户为中心，按照为用户创造价值的目的，设计和组合流程。因而物流流程要方便供应商对物流效果的认识和对过程的监控，以更好地满足供应商的要求。具体要求就是反应快速，运作高效，物资损耗率低，服务收费低廉。要达到这些目标，还是要顺应企业采购与订单处理流程的特征，加强订单、配送、仓储和采购的一体化，从用户出发，自末端到始端，

顺畅连接订单接收、配送、运输、仓储、采购一系列作业，形成一体联动的流程。其中一个环节发生细小变化，能够很快地传递到其他环节，快速采取应变措施，加强集成化和柔性化管理。

3以信息技术为牵引，改造传统的物流活动和流程

信息技术替代了原来的部分工作，如办公自动化系统替代了大量的办公管理，管理信息系统替代了文件、单证等收存和转发。更进一步，信息技术改变了原来的业务流程。物资入库子流程原来需要经过财务部门、库存管理部门之间多次单证的流转和确认，网络出现以后，单证流在网上实现，转发和确认速度加快、过程简化、方便快捷。以信息流替代物流、速度取代库存是信息技术渗透到物流过程的重要特点，也是依托信息技术改造传统物流流程的依据。

4供应链上下游的流程优化

选择供应链伙伴是最重要的决策。伙伴必须有兴趣精简跨企业流程，同时必须具备跨企业流程优化所需的技术能力、企业文化适应性、内部流程转型的经验，并且它能关注长期利益而不是短期利益，以信任关系而不是合同关系为合作基础，注重的是双方共赢而不是单方面的好处。

首先要确定流程协作的规则，如应由哪一方投资，利益如何分成，争端如何解决等。同时要确定绩效评估的方法与目标，如要求在时间、交易成本、库存水平等方面达到的量化标准。一旦完成流程重新设计，就要开始行动。成功的关键是：一要从大局思考，从小处着手，快速展开。一开始就应用一个全新的激进的流程意味着巨大的风险。二要不懈地沟通。跨企业流程的重新设计不仅改变了工作方式，而且改变了思考方式以及与其他企业的关系。三是建立公开、信息共享与信任的企业文化。

四、案例分析——以宝钢为例

1加强物流信息建设

原料采购物流业务涉及运输、港口、船代、货代和仓储等多家企业，具有流程长、运行复杂等特点，管理和控制难度相当大。宝钢运用先进的信息技术“集成”了各分、子公司的原料、燃料需求及供应商的服务，在国内率先建成了一套智能化的原料采购物流管控系统。自上线以来，该系统运行稳定，实现了从计划制订、远洋运输、仓储、配送到原料进厂等的协同运作，供应链运营效率大幅提升，物流成本大幅降低。

这套系统以网络为“桥”，以原料物流业务为“枢纽”，将宝钢各分、子公司，相关职能部门及供应商的信息连接起来，实现了供应链整体高效协同运作。现在，宝钢股份原料采购中心及各分、子公司只要在系统中进行日常业务操作，系统就可以实时、自动地调取现场库存和需求等信息。通过系统，原料采购中心物流运行部与供应商可直接交换和发送装期计划、外轮排港等信息以及相应文件，双方的工作量大大减轻。

该系统大大提升了宝钢物流管理的精度。在原材料计划编制过程中，系统除了收集当前的供需信息外，还可自动识别和调取各分、子公司及职能部门资料库中大量的历史数据，实现了数据资源的最大化应用，系统运行效率也大大提升。以往人工编制计划草案需要1-2周，现在系统只需10个小时左右就可生成物流计划，还可自动提示需要人工调整的部分，使计划编制更加科学合理、精确度更高。借助先进的信息技术，该系统对物流成本的控制将更加严格。系统可将物流作业与400多条合同条款及2 000多条明细自动进行匹配，实现对作业成本的自动估算，大大方便了业务人员的商务运作。发生的费用还可直接抛账到宝钢财务管理系统，大大提升了财务系统的结算效率。此外，费用管理也更加精细化，实现了分门别类管理，严格控制费用。

2开展跨部门团队协作

随着4号高炉的投运和2号高炉扩容改造的完成，宝钢分公司主辅原燃料需求量猛增。原料码头能否确保分公司生产用料?4 380多万吨原燃料能否不分流?一道道难题摆在原料输入系统各部门的面前。为确保宝钢分公司生产用料，运输部、炼铁厂、制造部组成跨部门团队，共同向宝钢分公司作出保证：“原料进厂不分流。”经过半年多实践，宝钢分公司不仅实现原料不分流，而且保证了炼铁生产用料。

为解决原料进厂能力不足的问题，运输部、炼铁厂、制造部围绕提高设备利用率做文章。为了提高设备利用率，炼铁厂原料分厂将以往每天两小时的停机清料作业，改为根据原料码头提供的信息，利用船舶靠离泊间隙进行清料。2007年以来，船舶靠离泊预报准确率达到90％以上，基本消除了卸船作业与停机清料的相互干扰。同时，原料分厂充分利用卸船作业完工至下一船开工的3小时间隙，以及系统切换的1个多小时时间，见缝插针地进行设备检修和保养，实现了原料输送设备检修对卸船机作业影响为零。

3借助战略合作优势，实现增值服务

宝钢与辽渔集团共同投资建设大连物流中心，作为宝钢在宝山地区以外建立的第一个物流中心，它的成立将成为宝钢实施覆盖全国的区域化物流中心战略规划的起始点。

在宝钢北方区域销售服务网络，钢材物流采用单一的铁路运输方式。受中国铁路连续6次大提速的影响，铁路运输的价格优势不再；再加上历年春运期间，铁路运力紧张给宝钢产品运输带来许多限制。宝钢大连物流中心成立后，宝钢发往东北三省的钢材产品将首先通过水运方式运至大连港，再通过陆路运至用户手中，水陆联运的方式扩大了宝钢产品的运输方式，有效降低了用户的物流成本，使宝钢产品的交货期更为可控。同时，物流中心的建设如同把仓库建在用户的家门口，不仅降低了宝钢厂内的库存压力，也拉近了服务用户的距离，宝钢可以为用户提供更优质的服务。作为宝钢销售服务体系在东北地区的窗口，大连物流中心将会带动宝钢的物流服务功能向东北腹地延伸，从而以增值的物流配套服务能力进一步提升产品供应链价值优势，增强宝钢产品的综合竞争能力。

五、结论

钢铁企业在原料供应日趋紧张、运价上涨、运力不足、企业间竞争加剧的严峻挑战下，为争取更多的利润空间，必须从长远着手，建立中长期战略规划，一方面寻找战略合作伙伴，另一方面，从内部和外部优化企业物流流程。流程优化是以用户为中心，以信息技术为牵引，对传统的和不适应的流程实施长期不断的渐进的改进，更稳健地实现企业效率的战略性提高。物流流程优化涉及的内容很多，本文通过相关的理论分析，结合实际案例，对钢铁企业物流流程优化进行了初步的研究。总之，有效的物流流程能够降低企业的成本，为提高企业竞争力提供强大的动力。