树立人本管理思想 落实全面预算管理

曹　龙

公司已构建起围绕战略目标、市场导向、质量品牌、产品成本以及竞争力对标为主要内容的全面预算管理体系，公司职代会把“全面完成年度预算目标”列为今年的主要奋斗目标。各单位应进一步增强对全面预算管理的认识，实现上下同欲，落实预算管理，确保公司战略目标顺利实现。

一、对全面预算管理再认识

(一)全面预算管理是建立现代企业制度的客观要求，它作为发达国家企业管理的先进方法已在我国许多先进企业应用推广，并取得显著效果。全面预算是以货币形式反映未来某一特定期间内，企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。它是实现长期发展战略的基石，是落实企业发展战略的有效手段。

(二)全面预算管理是数字化经营管理，是对企业计划的数量化和货币化表现，是实现精细化管理的有效途径。

(三)全面预算管理体系是责任体系。是细化企业管理，明确管理责任，强化过程调控，合理整合企业资源的有效方法。它为业绩评价提供了标准，便于各部门实施量化考核和管理。

(四)全面预算管理涵盖了整个生产经营管理，是对企业物流、资金流、信息流和人力资源流进行综合反映和重新组合的指标体系，是与企业发展战略相匹配的战略保障体系，是一个可运行可操作的管理控制体系。

二、目前全面预算管理中存在的问题

(一)部分单位缺乏对全面预算或预算目标的了解，员工对分解指标不完全接受。预算考评管理机制不健全，工作缺乏主动性。

(二)部分单位尚未建立预算管理机制，或虽有机制但实际运行中并不规范，个别单位预算机制形同虚设。

(三)预算目标分解走形，分解指标和公司目标不统一，造成指标的错位现象，在单位部门之间产生执行阻力和内耗，造成了管理效率的降低。

(四)存在虚假预算或预算宽余现象，下级单位尽量扩大对本单位有利的指标，形成预算宽余现象。

三、如何推进全面预算管理

(一)将人本管理思想贯穿于全面预算管理始终

预算指标是靠员工编制和执行的，目标是靠员工奋斗而实现的，预算需要得到员工的认可。因此必须把人本管理思想贯穿干预算管理始终，树立以人作为企业的基础，人是企业最宝贵的资源，人是企业的根本的理念。

在预算管理过程中努力营造人本管理的企业文化，让全体职工树立一种共同的理念：为实现总体预算目标而努力奋斗。实践证明，没有全体职工的充分参与，就不可能贯彻好全面预算。我们主张参与式预算，要让每个员工体会到自己是企业的主人，感觉到他在全面预算管理中的地位和作用，发挥每个员工自身工作的积极主动性，使指标分解科学化，提高预算管理效率和效果。公司编制预算程序，采用“自下而上、自上而下、上下结合”形式，体现了人本管理思想。

(二)建立以财务部门为中心的预算管理组织机构

财务部门是单位的综合管理部门，为预算管理提供专业性建议和支持，预算控制和管理是财务部门的主要职能。为保证公司全面预算管理的权威性、科学性、规范化和有效实施，各单位应建立以财务部门为主、其他职能科室参加的预算管理控制机构，主要职能是按总公司的年度预算总目标、总方针和预算编制基本要求，编制和落实各单位的分级预算。推进完善本单位全面预算的制度体系、指标体系和责任体系，从而形成全公司的预算管理责任网络。

(三)建立分级预算指标体系，预算目标上下贯通、责任到人

编制预算过程就是明确责任的过程，也是预算目标分解的过程，如何能保证各级预算目标和公司总目标上下贯通是预算管理成败的关键所在。各单位预算机构应依据公司预算指标层层落实，分解到人头，实现全员全方位全过程的预算管理。

1．在本单位构建以成本利润为基础，质量、竞争力对标和安全运营为重点的全面预算指标体系，设立厂级各项预算控制目标。

2．把厂级预算目标分解到各科室或工段，以各职能科室为单位设立费用控制中心，各科室以其主管的费用项目作为费用中心控制内容；在各工段建立成本控制中心，分清工段和科室的职责。根据公司下达的全面预算指标，采取比上年度实际，比历史先进水平，并结合当年生产情况，制订各费用中心和成本中心的预算控制指标。将各项预算指标按各工段和科室制作“预算指标控制卡片”，下发各科室工段对照执行。

在分解质量、安全、环保、竞争力对标等各项预算指标时，要从各科室的关键职能入手，确认这些指标是相应部门或工段关键职能，是该科室可以直接控制的。并依此确定该科室的关键业绩考核目标。

有的指标需要两个甚至多个工段共同努力才能完成的，就需要分解到各相关工段，确定各工段在此项工作中承担什么责任，根据各工段职能侧重点，确定分配权重。

3．将科室指标分解到岗位或人员。科室主管要为整个科室的绩效负责。目标分解的过程就是压力传递的过程，主管需要根据每个岗位说明书中职责确定谁与这些指标有关，他们承担比例是多少。例如：质量专管员、能源专管员、环保专管员应将其相关的质量指标、能源指标、环保指标等作为其个人的主要业绩指标进行考核。

同时每个岗位指标是科室、工段目标的进一步细化和延伸，指标分解时必须把握是该人员能够控制的范围，同时要把实现该项指标的细化、配套措施都找出来，这样下级工作才能够有效支撑上级目标实现。

预算目标的制定和分解，需要大量的沟通和信息分享，包括横向部门沟通、纵向部门沟通、领导与员工的沟通，才能做到指标分解科学化并得到员工普遍认同支持。

(四)建立备件材料预算管理制度，降低无效占用

在二级单位实行备品备件零库存管理后，虽然取消了备件材料库，部分单位在车间工段仍然存在大量的积压物资，存在账外库存或无效库存现象。究其原因是缺乏备品备件预算控制体系。因此各单位应对材料备件使用实行预算控制，对备品备件的领用按PDCA的管理程序实行“交旧领新”，即在编制备件使用预算时，对设备现状、现存备件使用状况和需求情况进行描述，经专业部门确认后才能列入预算办理。同时要定期对备件使用情况和备件领用预算进行跟踪检查和总结考核。

(五)硬化预算约束机制，强化考核控制管理

全面预算管理的实质就是控制，预算指标分解发布后，需要对企业全面预算制定的各项指标和预算措施不折不扣的执行，预算管理的重点就是可控费用，单位的一切经济业务行为都要纳入预算管理，无预算或超预算费用不能办理。

1．对各单位生产经营实施全过程预算控制，在各单位建立有效可行的预算分析和预警机制，实施预测分析和财务预警报告。

按期编制预算执行情况信息，对当期预算完成情况进行分析，指出存在的问题和下一期的预测和对策。财务预警制度主要包括两个方面：一是对各费用中心进行管理控制，某项费用发生达到同期预算80％时对其主管进行提示，达到90％时进行警告，达到100％时，停止预算执行，纳入例外管理；二是当公司生产经营发生变化，对单位目标利润产生重大影响时，需对有关生产运营情况和相关因素进行分析，提出财务专题报告，并采取相应措施，以确保预算目标实现。

2．考核与奖惩是预算管理的生命线，是保证预算管理落实到位的有效措施。

实行预算考评和薪酬收入的对接，根据各科室工段的预算考评得分情况，决定各科室工段的业绩系数，以业绩系数为依据确定岗薪基数。公司部分单位把预算执行结果与职工薪酬挂钩后，调动了全员参与预算管理的积极性，收到良好效果。

总之，各单位应进一步加强对全面预算管理认识，树立人本管理思想，建立预算责任体系，强化预算考核机制，认真落实和推进全面预算，保证公司战略目标的顺利实现。