论集团公司财务监控体系的完善

部　帆

随着经济全球化和中国对外开放程度不断加深，越来越多的中国企业构建了以产权为主要纽带、母子公司体制为基本结构的集团公司组织模式，以实现规模经济，提高企业的竞争力。集团公司与子公司的基本关系是资产纽带关系。集团公司与子公司都是企业法人，都具有自主经营、自负盈亏的法律主体地位，但集团公司拥有对全资子公司的全部股权和表决权，对控股子公司拥有一定比例的股份和表决权，能对子公司的经营决策实施控制。所以，母子公司的经济关系不同于一般意义上的法人主体之间的经济关系，也不是一般行政的上下级关系。从法人地位上说是平等的，但产权关系上是不平等的，是控制和被控制关系。为此，集团公司必须以资产产权为纽带，对子公司实行财务监控管理。

近年来，我国许多企业在建设企业集团方面取得了一些成绩，但在集团公司财务监控体系方面仍存在一些亟待解决的问题。对此本文拟从以下几个方面着手，讨论集团公司财务监控体系的完善，希望能对集团公司的改革和发展有所裨益。

一、我国集团公司财务监控体系存在的主要问题

(一)单纯的集权与分权控制模式。单纯集权式的财务控制体系由于权力的高度集中与相应承担的经济责任不易均衡，容易挫伤下属单位的积极性。单纯分权式的财务控制体系由于权力的下放，财权分散，各子公司大都着眼于本位利益安排财务活动，缺乏全局观念和整体意识，容易导致资金管理分散，加大资金成本，导致费用失控、利润分配无序。

(二)产权控制不到位，股权结构单一。“产权——资本”控制是最为有效、景为根本的财务控制，股本结构是影响产权控制效率的主要因素。我国很多大型国有企业不是市场机制的产物，财务控制上普遍存在产权控制不到位、股权结构单一的问题。

(三)财务监控不完善，财务政策缺乏一体性。集团公司需要有完善的控制机制和政策。我国很多企业没有建立起贯穿母子公司的财务监控机制，监管不到位，监督力度不足；母公司不能从整体发展的战略高度统一安排公司的投融资活动，弱化了集团整体优势。

(四)职责不清晰，管理链条长。依托于计划行政体制的企业组织结构，层级多，职责不清，影响了财务控制的效果。

(五)缺乏相应激励机制。激励机制是解决“委托—代理”问题、完善财务控制的必要手段，但我国很多企业激励机制很不完善，经营者的利益没有与企业利益、员工利益挂上钩。

二、亮普集团公司财务监控体系的措施

针对上述问题，笔者认为应以现代企业度为原则建立集权与分权相结合的集团公司财务监控体系。既要有利于强化集团公司对于公司的财务监控，保证集团的整体利益；又要有利于调动子公司的积极性。具体可采取下列措施：

(一)运用资本、资产重组实现财务战略控制

集团母子公司财务控制系统，必须以母子公司间的产权和资本关系为纽带。我国现在多数企业集团的集团公司与子公司之间没有产权关系，只有行政隶属关系，或以资金、技术、产供销等纽带联结而成。事实证明，没有产权联系的企业集团结构松散，无法真正形成一个命运共同体。因此，唯有通过投资建立母子公司体制，形成产权连结关系，从法律上保证集团公司作为出资者对于公司的财务控制，是产生集团凝聚力的根本途径。本文认为可以通过以下几种方式合理配置企业间的资源，运用资本、资产重组实现财务战略控制：一是集团内部资产重组。集团内各成员企业可能存在技术、产品、管理、市场、人才、设备等优势的分散化，作为所有者的集团公司可以对各企业的资源进行重组、调配，实现资产结构优化，进而控制集团资产的有效运用。二是集团的股权重组。按照现代企业制度理论，投资者对企业的所有权是以股份的大小来体现的，集团对各成员企业的控制权力也是通过集团所拥有的股份来行使的。因此，集团对成员企业的财务控制首先要加强股权控制，在股权结构不太合理的情况下，就应调整股权结构来加强集团的股权控制。三是购并。购并是企业进行外部增长战略的主要方式，企业集团在成长发展过程中，应合理地采取购并方式对集团的资源进行运作，体现集团的规模优势，充分发挥集团的核心能力和核心技术。

(二)完善公司法人治理结构

完善的公司法人治理结构是建立有效的财务监管体系的基石，在公司法人治理结构中，居于核心地位的是董事会，董事会是公司财务监管的主体。因此，集团公司有必要构建极具财务控制力的董事会。母公司可以凭借其出资人身份派出代表进入子公司董事会，以实现对子公司的重大财务决策施加影响，从而对子公司生产经营活动督导和监控，维护集团公司的整体利益。一方面，母公司董事会制订明确的集团经营战略和财务战略，拟定资本保值增值的委托责任目标与其他各项效绩考核标准，并以契约的形式明确子公司经营者的受托责任和必须遵循的行为规范与运行轨迹；另一方面，母公司董事会督导的着眼点主要不是对经营者的日常经营管理过程进行直接干预，而是通过建立有效的信息支持系统进行适时的追踪监控。一旦发现经营者的行为偏离了管理战略和管理政策、责任目标的轨迹，便以委托者与最高决策者的身份发出指令，责令经营者及时纠正。

(三)推行财务总监委派制度

集团公司与子公司都是企业法人，在利益问题上可能引发的最大矛盾是子公司局部利益最大化取代集团整体利益最大化，即子公司管理目标的逆向选择倾向。为了维护集团公司整体利益，由母公司直接对子公司委派财务总监无疑是一种有效的财务监管方式。财务总监委派制的突出优点是财务总监具有独立性。财务总监由母公司委派，在人事关系上独立于子公司经营者；而其工资、奖金、待遇也由母公司决定和支付，不与受派子公司经济效益挂钩，所以在经济上也独立于子公司。因此，财务总监能以超然的身份对子公司进行财务监管。作为母公司派出的监督者，财务总监的主要职责有：监督子公司的经营管理策略，特别是财务政策是否符合集团公司总体发展战略；组织并监控子公司的日常财务会计活动；参与拟订子公司的年度预算、决算、资金使用、资金调度等重大计划和方案；批准或否决子公司的投融资决策；审定子公司会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动等奖惩措施以及行使母公司赋予的其他决策监督权。财务总监委派制的实施，可以在较大程度上弥补权力下放情况下子公司产权主体缺位以及监督机制乏力的缺陷。

(四)建立财务结算中心

资金管理是公司财务管理的中心。设置财务结算中心的目的在于强化母公司对集团资金流转的控制，并通过有效的控制，谋求财务资源的聚合协同效应。财务结算中心应隶属于集团公司财务部，专司母公司、子公司及其他成员资金收付及往来业务款项的结算。结算中心可以模拟银行的职能，系统内统一信贷、集中结算、

调剂余缺、统一管理、控制风险。集团公司在主办银行统一开设总账户，企业在总账户内开设分账户，各子公司不得随意向银行借入资金，所需临时周转资金先由集团结算中心调剂解决，引入银行的存贷管理机制和结算功能，定期考核企业在结算中心的存款和结算情况，防止资金外流。建立信用担保及借款的严格审批制度，做好每一笔资金使用的事前审查把关，事中的跟踪，事后的回笼检工作研究。通过结算中心，集团公司可集中资金支持有效益的业务，为经营业务的不断拓展和现代物流做好资金支撑，以提高集团的整体实力。

(五)推行全面预算管理制度

预算管理是企业管理的牛鼻子，集团公司有必要建立健全预算管理，将集团的一切活动纳入严格的预算管理体系。要做好损益预算、投资预算、现金预算、资产和权益预算，抓好整个集团公司预算和集团本部预算、子公司预算、子公司投资控股和有控制权的企业预算及对关、停、并、转捆绑式企业的特别预算管理。在预算的执行和控制过程中，通过明确子公司中的具体岗位、责任、权利、利益，将员工的作业内容、作业程序和方法、作业要求、业绩指标及考核等，予以制度化，从而规范子公司日常经营活动，整合集团公司的实物流、资金流、信息流和人力资源流。同时，母公司可以借助于各种层次、不同频度的业绩报告来监控进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题，从而实现集团公司既定的战略目标。

(六)优化业绩评价及奖励体系

集团公司对于公司的业绩评价和相应的奖励制度是对于公司的财务控制系统长期有效运行的重要因素。目前，我国大多数集团公司采用的是传统的业绩评价体系，存在着诸多的局限性，主要表现在：重财务指标，轻非财务指标；重过去成果，轻未来价值创造；重有形资产业绩，轻无形资产运作；重投资者利益，轻顾客和社会价值等。这些局限性不仅会妨碍集团公司的长久战略目标的实现和核心竞争力的形成，也无法适应知识经济的发展。笔者认为，集团公司应从战略的角度来设计其业绩评价体系，形成战略、预算和业绩评价三位一体的战略导向预算考评体系。一方面，通过预算将既定的战略加以细化与量化，以确保子公司运作符合集团战略的要求；另一方面，预算成为业绩评价的基础，预算目标值成为业绩评价指标的标杆。预算在为业绩考核提供标杆值的同时，集团公司也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化业绩考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励子公司经营者的作用。

在奖励制度中应把精神奖励和物资奖励结合起来。在物资奖励方面，可以对于公司的管理者实行年薪制、股票期权制度、绩效股份制度等。精神激励的运用可以增强子公司经营者的内在成就感，使其从内心产生主动工作的积极性和创造性。精神奖励的方式可以包括：评选先进工作者、通过各种媒体予以表扬、组织优秀管理者旅游观光、疗养等。