业财融合现状及实践案例分析

摘要：随着数字化时代的到来，任何一家企业的业务活动和财务核算都越来越依靠信息系统与财务系统，越来越多准备进行股权融资的企业开始重视业务与财务的相互融合，以期通过整合业务流程和财务数据，实现更高效的资源配置和风险管理，确保财务数据的完整性和准确性。但从近些年拟IPO企业监管核查暴露出来的问题看，多数企业的业财融合还只是停留于形式层面和服务层面，尚未实现业务与财务的深度有效融合。笔者从自身参与业财融合实践工作的视角，通过对典型案例的剖析，就业财融合过程中如何穿透部门壁垒、管理壁垒、人才壁垒，实现业务与财务在流程、单证、数据和内控等方面的有机统一，提出了综合的、多维度的意见和建议。

关键词：业财融合；信息系统；业务流程；内部控制；财务数据

数字技术的发展促使企业的日常经营活动越来越依赖信息系统，如业务运营、终端销售环节通过信息系统线上管理，相关业务运营数据由信息系统记录并存储已成为多数企业的一种常态。尤其对于拟IPO企业，监管机构对企业存储于信息系统中的业务运营和财务数据的完整性、准确性、一致性、真实性高度重视，对业财融合在IT系统控制、基础数据质量、业务财务数据一致性等方面提出了明确要求，严格的监管推动了拟IPO企业和相关储备企业业财融合工作的进展。但在实务工作中，仍有许多企业面临数据基础薄弱、人员能力不足、管理标准缺失等挑战，更没有找到业财融合的突破口和抓手，所以，分析和研究业财融合实践工作中的典型案例，探索业财一体化的有效实现模式和途径，为不同收入规模、不同体制行业的企业在业财一体化实施工作中进行学习借鉴具有现实意义。

一、企业业财融合的现状和问题

数据本质是业务数据，财务数据是在此基础上提炼出来的，在ERP系统的应用已从传统制造业扩展到互联网、金融、物流等多个领域的今天，业财融合的深度和有效性，直接决定了一家企业相关资金流水，生产、销售、仓储记录、会计凭证、会计账簿、财务报表等数据的真实性、完整性、准确性和一致性。

IPO（首次公开募股）的法律法规对申报企业的业财一体化有明确的要求，但因许多企业的业财融合仅实现了单一的流程自动化，并没有系统实现业务与财务数据的真正融合，IPO企业在现场检查、现场督导中发现业财一体化存在融合缺陷的情况十分普遍。相关缺陷主要有信息系统没有真实、准确、完整地记录企业的经营活动，以及信息系统中存储的业务运营和财务数据并不一致；内控制度不能确保信息系统的安全性、数据的完整性和准确性，以及有效预防和检测财务报告错误或欺诈行为等。

业财融合暴露出的问题，反映了多数企业业务与财务的深度融合和有效融合尚未真正达成的现实状况。据调查，业财融合过程中的挑战和瓶颈主要包括以下几个方面：

第一，ERP系统未根据企业实际业务活动和管理现状进行针对性开发，与企业实际管理需求、风险管控需求、IPO申报信息披露需求等不相匹配，导致ERP使用流于形式。

第二，财务人员不懂业务，业务人员不懂财务，在建设内容上没有满足财务相关内部控制的要求，也没有充分发挥财务决策支持、资源分配、风险管理、绩效评估等功能，未能实现业务与财务的有效融合。

第三，没有配套主要业务循环、会计信息系统和内控管理制度等建立系统单据的定期复核制度，导致不少企业的ERP系统使用不规范、不受控，系统数据完整性、准确性、真实性较低，未能实现业务与财务在流程、单证、数据和内控等方面的统一性和一致性。

第四，多数企业缺少既懂信息系统又懂财务内控的复合型人才，导致ERP系统建设初期和建设过程中未能获得综合的、多维度的决策支持，无法实现业财之间没有边界的深度挖掘和快速融合。

如何找到业财融合的突破口和抓手，彻底解决业财融合过程中顶层设计不足，业务信息系统与财务信息系统整合困难，监督考核机制不健全、复合型人才匮乏等问题，实务中确有个别企业的做法具有启发性。

二、业财融合案例实践经验分析

（一）案例背景

A公司是一家集研发、生产、销售为一体的先进设备制造企业，相关产品主要根据客户需求进行设计生产，具有非标和定制化的特点。公司管理决策层的规范意识比较强，2022年6月即首次采购用友ERP软件用于信息系统建设，但在上线实施和使用过程中遇到不少业财脱节问题，后经总结经验，通过ERP二次上线建设，才较好达成了业财融合目标。

（二）ERP首次上线情况及使用问题

2023年末，中介机构在对A公司开展IPO申报尽职调查过程中发现其已上线的ERP信息系统存在诸多运营问题，不仅多处不符合IPO财务规范要求，而且系统数据的准确性也存在重大质疑。公司ERP首次上线未能达到预期效果，暴露出以下主要问题：

1. 财务部未参与到具体ERP流程设置、上线实施、日常单据审核中，且会计人员对ERP业务模块非常不熟悉，相关人员仅在形式上于每月月末根据系统提示进行单据记账和凭证生成工作，而无法做到对生成凭证的准确性进行有效判断和稽核；

2. ERP系统中的所有业务单据均由主导并实施了A公司2022年度ERP上线事宜的某生产部计划人员审核，没有做到不相容岗位的有效分离；

3. ERP系统中业务单据的入单时间滞后性非常严重，相关完工产成品通常要等到公司对外发货时，才在系统中进行生产订单、材料出库单、产成品入库单等关键单据的制单工作，与实际业务情况脱离严重。

针对尽调发现的上述问题，A公司管理层进行了深刻剖析，在ERP首次上线运营后，上述问题未被及时发现和整改的主要原因有：

1. 公司没有配套有效的内控制度进行系统建设和管理，导致ERP系统的使用不规范、不受控；

2. 公司财务部缺乏既懂信息系统又懂财务内控的复合型人才，导致ERP系统在建设初期和建设过程中，财务人员均未能有效参与，在上线后的系统运作过程中，财务人员也未能对系统数据的规范性和准确性发挥监督作用；

3. 公司决策层虽然对ERP的重要性有高度认知，但公司各执行部门的中层管理人员和基层操作人员对ERP作用的认知却相当薄弱，行动上处于“领导让我做单，我就做单”的被动状态，不理解单证线上操作实际作用和意义，有的甚至缺乏线上操作的知识和技能，相关材料等管理用表格仍通过线下制作，未能真正发挥ERP系统的管理和控制作用。

在全面总结首次ERP上线运营经验教训基础上，A公司管理层主动与IPO中介机构、用友服务商进行了针对性的会商和沟通，为达到有效整改和充分满足业财融合之目的，最终决定重新搭建一个新的ERP系统，并严格根据内控制度建设要求、IPO财务规范要求，以及结合企业战略规划、组织架构、人员素质、实操要求等多方面因素进行初始蓝图设计，为公司顺利推进ERP系统二次上线建设奠定了坚实基础。

（三）ERP二次上线建设内容及路径

为明确公司ERP系统建设目标、运营需求及拟定符合A公司管理实际的实施方案，A公司成立了由公司总经理担任项目顾问，财务部经理担任项目组长，各业务部门负责人担任副组长的项目领导小组，同时聘请了IPO审计机构、专业的财务咨询机构担任财务顾问，并由总经理牵头召开项目启动会，研究明确ERP上线需要考虑和规划的重要业务和财务问题。关键步骤和主要规划内容如下：

步骤一，项目小组对公司业务流程及规划需求进行详细调研和分析，并在此基础上，对ERP系统功能进行需求匹配及个性化开发设计，确保相关业务蓝图的规划设计符合公司管理需求和IPO对ERP管理信息系统搭建的基本要求，实现销售订单下达至产品生产一体化、材料采购到付款一体化、产品销售到收款一体化目标。A公司ERP蓝图设计形成的业务流程闭环图如图1所示。

步骤二，为确保实现业务与财务的有效融合和数据一致性，A公司打通了业务模块与财务总账模块，直接根据原始业务单据生成总账凭证，同时为确保总账凭证生成的真实性、准确性，A公司还在IPO审计机构及专业财务咨询机构的协助下，对A公司各类业务归集内容对应的单据类型、收发类别、单据要求、对应总账科目等制定了可供实际操作的具体要求（详见表一），并对关键控制点制定了有效监控措施，以确保凭证归集科目与业务归集内容保持一致。

步骤三，A公司在将初数据导入拟上线的ERP系统前，由财务部牵头组织各业务部门对上线时点（期初）的关键业务数据进行清查和整理，形成期初未发货的销售订单余量清单、期初未开票的发货余量清单、期初未到货的采购订单余量清单、期初未发票的入库余量清单、生产订单未入库余量清单、生产订单未到货余量清单等准确的余量数据，并对所有存货进行全面盘点，对往来款项进行核实对账，经由A公司聘请的专业财务咨询机构复核后的期初数据，才会最终导入ERP系统，以确保ERP期初数据能与时点业务真实情况保持有效匹配和衔接。

步骤四，为保证ERP上线后的有效运行，A公司还重新建立健全了相关内控制度，例如A公司有针对性完善了《存货出入库管理制度》，对存货线上线下的具体管理流程进行了补充明确，对业务端关键原始证据资料的保存进行了补充完善，并配套建立了相应的考核制度。同时，A公司还进一步加强了财务部的管控职能，配备专业人员对系统所有单据进行审核，发现问题及时与业务部门进行沟通和修正，加上每月月末进行定期盘点，从而有效确保了公司存货数据的账实一致。

三、业财融合的提升策略和建议

A企业ERP上线工作从不成功到成功的经历告诉我们，做好业财融合工作需要有的放矢进行规划，制定蓝图，需要打通供应链、生产和销售的业务流程，需要建立确保上线数据准确性，单据类别的统一性的配套制度和措施，需要企业在战略规划、组织架构、信息系统、人员培训等多方面综合施策和谋划。笔者从自身工作实践和案例经验出发，提出以下策略建议：

（一）决策层推动引领

业财融合是“一把手工程”，只有企业决策层亲自领导和亲自推动才能做到从调查研究、蓝图设计到具体执行的连贯性，才能确保业务战略与财务战略在目标方向上的一致性。

（二）重视前瞻性规划

探索业财融合的合理实现路径，构建统一的信息系统平台，实现业务流程与财务流程的全面集成的基础是结合企业实际情况，进行详细调研和分析，并对ERP系统功能进行需求匹配及个性化开发设计。

（三）业务与财务协同

企业应确保业务部门与财务部门的紧密合作，形成协同效应。在ERP上线后，确保打通业务模块与财务总账模块，做到凭证归集科目与业务归集内容一致，认真履行关键控制点的监控措施，对关键业务数据进行清查和整理，重新建立健全相关内控制度，保证ERP上线后的有效运行等系列重要工作得到不折不扣地有效执行。

（四）人才引进和培养

企业应高度重视复合型人才的引进和培养，同时加强业务人员对财务知识的了解和财务人员对业务知识的理解，通过培训和轮岗等方式提升员工的专业能力和综合素质，打造一支既懂财务又懂业务的复合型人才队伍。

（五）有力的考核配套

建立健全考核体系，通过奖惩机制激励员工积极参与业财融合，形成良好的工作氛围和支持业财整合的企业文化，确保所有员工都理解并认同业财融合的价值和目标。

四、结语

综上所述，业财的有效融合是当前企业管理发展的重要趋势，更是拟上市企业重点关注的重要领域，也是企业实现风险管理和合规运营极具挑战的一项工作，如何做到业务与财务的紧密结合和无缝对接，需要相关企业管理层提高认识，重视顶层设计和调查研究，舍得投入足够的人力、物力和财力，精心规划好业财融合过程中的基础性工作，特别是ERP上线前后的关键节点工作，建立起符合自身企业特点和内控要求的融合体系，从而满足公司企业上市和规范发展的需要，增加企业的竞争力和市场适应能力。

参考文献：

[1]洪钢城.集团公司业财一体化建设探索——以A集团为例[J].财政监督，2024（11）：100-104.

[2]赵鹏龙.企业实施业财融合的路径与建议[J].财务与会计，2023（17）：75-76.

[3]蒋盛煌.基于财务共享的业财深度融合探究[J].会计之友，2022（01）：2-9.

（作者单位：邵天英，殷勤咨询公司；蒋晓东，天健会计师事务所）