集团企业财务共享下内部控制的优化策略

摘要：随着大数据、云计算等技术的日益成熟和广泛应用，传统财务管理模式已经明显落后于时代，无法满足大型企业运营管理的现实诉求。于是很多以集团化形式经营的企业纷纷成立财务共享中心，但在提高内部运营管理效率的同时，也滋生了内部控制方面的问题。基于此，文章以“集团企业财务共享下内部控制的优化策略”为研究对象，在阐明财务共享与内部控制概念内涵的基础上，进一步归纳总结了财务共享下内部控制实施存在的问题，并提出了具有针对性的改进策略。

关键词：集团企业；财务共享；内部控制；存在问题；优化策略

随着社会经济的不断发展，企业财务管理工作逐渐走向智能化，不少集团化企业通过成立财务共享中心的方式，来应对以往财务管理过程中遇到的阻力和瓶颈。通过启用财务共享中心，集团可以将内部所有基础的、可以标准化的、单一且重复的核算业务进行统一处理，再通过重塑业务流程，促使财务工作可以更加标准、规范地开展，如此更可以在提升工作效率的同时，达成资源整合的目的。在实施财务共享模式之后，集团企业需要对原有的内部控制体系实施调整，促使其和财务共享模式高度匹配，这在提高管理效率、降低和有效控制经营成本的同时，也减少了内部控制风险发生的概率。鉴于此，集团企业必须对原有的内部控制工作进行必要的调整和优化，以期更好地控制企业所面临的各种风险，推动其实现稳定的发展。

一、基本概述

（一）财务共享

就概念而言，财务共享主要包括两个维度的内容，也是其特点和运作的关键所在。

财务共享以“服务”为根本所在。财务共享促使企业当中原本单独从事会计核算工作的人员，完全从基础的核算工作中解脱出来，参与到业务开展以及管理决策的过程中，通过研究和分析由财务共享中心产出的数据，以财务管理为媒介，实现企业发展建设的最终目标。

财务共享以“共享”为重要基础。财务共享的理论基础是规模效应理论，也就是说将分散的、重复的、可以实现标准化的基础财务业务，比如费用报销、资金管理、会计核算等，从财务部门彻底脱离出来，由财务共享中心进行统一的、集中的处理，进而提升财务工作的开展效率。财务共享模式本质上也是一种全新的财务管理模式，囊括了企业资金结算、会计核算、收付管理等多个维度的内容。因为实现了统一且直接的管理，根本上规避了信息层层上报时出现的“水分”，更有助于提高信息呈现的质量。

（二）内部控制

其作为企业经营管理的关键一环，本身也是一个动态更新、持续发展的过程，包括了对企业风险的评估与管理、对流程的梳理和执行管控，更将制度约束、风险管理以及流程控制等完全融合起来，在严格贯彻落实责任的同时，更避免出现互相推诿和扯皮的情况。

集团企业的内部控制工作需要一定的流程，也包括了诸如合同、资金、采购、票据管理等的一系列制度和要求。但是在启用财务共享服务模式之后，这些固有的内部控制内容和项目也要随之进行必要的调整、补充和完善，目的在于能够让财务共享与内部控制工作互为导向、互相基于对方所带来的影响，实现自我革新与进步，充分发挥各自所持有的价值与功能。

二、集团企业财务共享下内部控制的现实意义

对于广大集团型企业而言，财务共享下的内部控制实践具有十分重要的意义，其不仅可以提升集团整体的竞争实力，更可以优化内部决策的生成，也可以提高内部控制的实施效果，较之传统的内部控制工作，无论是在质量还是效率上都有了显著的提升。

（一）有助于提升集团整体的竞争实力

集团企业财务共享下的内部控制可以提高内部控制的实施效果以及集团整体运作的效率，显著降低运营管理成本的同时，可以扩大集团的盈利空间，促使企业在行业中拥有更大的竞争优势。

与此同时，财务共享下的内部控制通过更加针对性地了解市场动态以及广大用户诉求，进而能够更加直接地感知市场所需、发展趋势，进而为其提供更加高品质的服务。

（二）进一步优化企业内部决策

财务共享服务本身就可以将企业多个部门呈现的信息完全整合起来，生成全局化的视野，进而更加精准地评估集团企业目前所面临的发展形势及未来发展趋势。如此，也便于企业在激烈的市场竞争中，对自身的优势、劣势，机遇和危机做出系统和科学的判断，进而生成科学的战略定位、规划，预算管理计划等决策，并做出及时的、动态的调整。

（三）提升集团企业内部控制的成效

基于财务共享的内部控制显然可以提升传统内控工作的实施效率，通过对大量的财务数据进行分类、整合与分析，能够在更广泛的维度内发现企业运营管理潜藏的隐患，进而在第一时间采取有力的措施予以应对、找到可靠的措施进行解决。

除此之外，针对以前企业内多部门彼此之间信息不互动、资源不流通、数据不共享所导致的信息孤岛问题，财务共享下的内部控制也会因为高度共享的存在而避免重复劳动以及资源浪费等情况的发生。

三、集团企业财务共享下内部控制存在的问题

总结来看，部分集团企业在财务共享的模式下启动内部控制，表现出一定的问题和不足，比如缺乏整体的规划、管理体系建设不健全、系统技术作用不够明显，团队成员的专业能力有待提升等。后续企业也需要以此为方向，进行相关问题的改进和应对。

（一）整体规划不到位

其主要是指集团企业对财务共享的定位不准确、概念认知不清晰，在功能的呈现上侧重于对各类费用报销进行集中和自动化的处理。

实际情况来看，绝大多数集团企业建立财务共享服务中心、启动财务共享模式，是出于要解决各个项目（或分支机构）财务核算缺乏标准、不够统一的问题，将其汇总到财务共享服务中心统一开展处理，可以及时解决现阶段存在的账务处理流程繁琐、报账不及时等问题——这样一种动机，此时所谓的财务共享中心往往有着最简单、原始和朴素的诉求，即短期报销的账务处理系统。

这种看似快速投入建设、快速完成建设并投入使用的“财务共享平台”其实并没有得到系统的规划，本身的定位和功能也非常模糊，后续对集团企业运营的价值、贡献度都存在一定的局限性，无法为集团的管理层做出高质量决策提供更多的信息以及数据支持，很多企业在长期运营后发现其作用有限，最终会停止建设和运营，最初的投入也不了了之。

但事实上，真正功能明确、定位清晰的财务共享中心，不仅可以实现基本的统一保障、自动报销，还能自主完成财务报表、会计核算、影像扫描以及信息录入等工作，更可以实现和企业当中原有的各个接口和系统互联、互通，将诸如ERP系统、预算管理系统、采购管理系统、资金管理系统等衔接起来，对外也可以尝试与报税系统、网银系统等进行互联，延展其功能。

（二）管理体系有待完善

对于任何企业而言，内部管理控制都是一项系统的工作、一项巨大的工程，其既需要对相关制度做出完善和补充、执行以及对执行贯彻过程实施监督，更需要企业内部所有部门的共同参与，其需要各自承担应尽的责任，才能确保内部控制工作顺利开展与实施。尽管目前国内绝大多数的企业在不同程度上都采取了一定的内部管理控制措施，但是部分制度的建立存在形式主义的倾向，更缺少具有可行性和统一的操作流程和行为规范，以至于很多工作人员在具体需要开展工作的过程中，因为缺少规范的、明确的、有条理的规章制度进行工作指导，习惯于凭借个人经验和主观臆断进行工作的处理，后续一旦出现问题，彼此之间很有可能推诿扯皮、互相推卸责任。

另外，部分集团型企业对内建立的管理制度当中缺少相应的监督管理机制，没有设置能够独立运行的审计和监督部门，促使这些所谓的制度并没有得到很好的贯彻与落实。特别是在财务共享模式下，其本应该具有的约束、监督和工作指导作用都很难发挥出来，不仅会增加集团面临风险的概率，也会影响到其战略目标的最终实现。

（三）系统技术作用不明显

相对于传统的财务管理模式，财务共享模式对信息技术的依赖程度明显更高，涉及企业的会计核算、存货管理、营销、资金结算管理、资金收支管理以及人力资源管理系统等多种拥有不同端口的信息系统。通常情况下，这些系统多是由不同部门、项目组或者分支机构根据业务所需所引入的，而且不同的系统多是由不同的软件开发，所使用的底层逻辑存在差异，系统建设的思路、使用的规则以及注意事项也多有不统一之处，很容易给后续的整合工作带来压力和困难，甚至会影响到信息的处理效率、导致数据质量出现明显下滑。而能够及时将这些充斥着种种不统一的信息、数据连接到财务共享服务平台，不仅需要企业具有强大的技术和财力、物力支撑，也需要一支高质量的人力资源团队。

除此之外，信息技术以及互联网平台的使用本就存在很多的安全隐患，比如网络病毒、黑客等，不仅有企业关键数据信息被泄露的风险，同时容易遭受来自竞争对手的攻击、受到黑客打击而陷入“瘫痪”——给集团造成的损失不仅巨大而且往往难以预估。

所以，基于以上种种不难发现，财务共享下的内部控制工作必须提高信息系统运行的安全系数，这一点非常关键。

（四）队伍在素质能力方面有很大的提升空间

相对于传统的、基础的财务管理工作，财务共享服务模式下诸多工作的开展看似便利，却又存在操作上的难点，这意味着财务人员既需要掌握基础的财务知识，也要具备信息化技术应用的本领和能力。但目前就很多企业的实际来看，人才匮乏的情况并不罕见。

第一，现阶段我国各行各业的财务从业者虽然数量庞大，但是实际拥有初、中、高级职称的工作人员数量有限，其本身的学历以及接受教育情况也是参差不齐。

第二，当下不少集团企业财务人员的日常工作依然聚焦基础的核算问题，对管理和决策工作涉猎不多。财务共享下的内部控制意味着财务人员需要及时作出工作内容的调整以及性质的改变，需要业务和财务人员都积极参与到对方的工作环境及相关事项当中，促成彼此之间的高频合作，助力业财融合的实现。

四、集团企业财务共享下内部控制的优化策略

针对前文所提及的问题和不足，可以从改善内控环境、加强制度建设、加强人力资源管理以及信息技术应用等角度实施突破和优化：

（一）改善内控环境

财务共享下的内部控制优化，主要强调由集团企业将财务共享中心从财务部门彻底独立出来，自主经营、自负盈亏，甚至能够自主签署各种合同，为企业提供高质量的财务服务。通过调整、优化以及改革，财务共享的职能呈现会更加细致、组织定位也会更加清晰，有助于呈现更加完整和契合的经营方式。

第一，集团企业需要积极调整和转变财务共享中心工作人员的思维习惯、工作方法，引导其发挥自身的潜能和优势，针对内部管理控制工作的各个模块以及细节加大监控力度，补充和完善现有的信息反馈机制。

第二，企业需要结合自身的实际情况，完善和持续强化财务共享的服务管理以及品质监督功能，促使财务共享中心的存在能够进一步扩展和深化集团的服务效应。如此，企业能够生成更加合理、谨慎以及实用的组织系统，满足各个层级、不同分支机构多样化的业务诉求。

第三，财务共享服务中心需要具备绝对的独立权以及自主决策权，其需要成为一个能够独立运作的利润部门。在这样一种情况下，集团总部与财务共享服务中心之间的职责划分会更加清晰、明确；与此同时，企业也应该将集团的财务管理工作纳入财务共享服务中心，建立更加合理与科学的管理架构。

（二）加强制度建设，完善风控体系

财务共享下的内部控制优化，需要完善有关财务管理、内部控制、流程建设以及财务共享服务等一系列运作所需的制度内容，并结合集团发展的实际情况，对其做出动态的补充和完善。如此，能够辅助企业进一步完善风险管理和控制体系建设，减少后续风险和隐患出现的概率，直接助力集团减少损失的发生。

第一，全面提升财务共享下的内部控制质量，需要企业重视财务风险评估体系的建设，通过设置可以独立运作、不为行政和人为要素所干扰的监督管理部门，运行具有可行性的内部管理控制、信息化管理系统。对于实际负责监督管理工作的人员而言，企业需要高度重视对其的培训和日常工作管理、指导，不断提升企业的监督管理水平；及时对企业以及行业发展态势展开分析，提高风险识别以及评估水平，确保能够及时识别财务管理过程中存在的隐患与风险，及时出具合理化的建议解决问题。

第二，在集团内部打造更加精细化的财务管理系统。部分企业的财务分析数据其实已经不能满足企业管理的诉求，如企业在进行成本核算的过程中，以往都是借助全部的产品和服务来核算主营业务成本，并没有单独围绕某一种产品或者服务来进行成本的归集。但是对于企业内部的管理者而言，其所要关注的不仅仅是集团整体的盈利水平、发展能力，也需要关注内部每一个产品以及每一项服务的竞争优势，判断其各自究竟拥有哪些发展潜力，集团以及内部的每一个分支机构究竟该设置怎样的战略目标等。因此，企业必须对基础的核算工作进行细化，如此才有可能为管理层及时作出科学的决策提供来自数据和财务维度的支撑，这意味着财务共享下的内部控制工作需要围绕核算的主体、时间、标准、要素、流程细化设计，细分会计核算科目，对产品和服务进行代码编制。

第三，企业需要围绕财务共享服务工作，打造更加具有契合性的内部管理控制系统，完善内部管理控制的一系列措施，顺应集团财务共享工作的开展，不断对该系统进行完善和优化，避免一成不变。与此同时，企业内部的工作人员也需要高度关注内部管理控制体系的建设问题。在内容上，内部管理控制体系囊括了最为基本的制度建设、执行以及执行过程中的监督约束、后续的效果评估，如此可以确保企业实现稳定运行、可持续发展。具体而言，要想保证内控体系建设的合理性、科学性，需要确保内部控制制度建立得科学、稳定以及高效率；贯彻落实具体问题具体分析、一切从实际出发的基本原则，及时对集团企业销售、采购、投融资以及日常资金管理工作进行严格把控，将各项工作细节严格落到实处；定期在企业内部开展关于系统应用的测评，及时监控工作中表现出的缺陷和不足，及时采取规避风险和补救损失的措施。

（三）加强人力资源管理，打造复合型人才队伍

财务共享模式的启用对于广大集团企业而言，是一次针对传统财务管理的突破和变革，如此自然也会对内部财务管理工作的执行者提出有关职责、胜任能力以及专业性方面的要求。鉴于此，企业有必要加强人力资源管理，打造复合型的人才队伍，推动传统财务管理人员的转型。

第一，财务共享人员需要及时对日常事务进行处理，避免出现工作积压，尽可能做到今日事、今日毕，控制大量工作积累到月底或者年底给系统运行带来的巨大压力和风险。

第二，企业需要加强针对原有业务以及财务人员的专项培训和继续教育，内容既包括基础的专业知识和理论，也包括针对财务共享模式所需的信息技术和系统操作培训。当然培训工作的开启需要辅以相应的机制，确保能够定期进行、常态化进行，随时结合外部环境的变化以及财务共享工作的开展，进行动态的革新。

第三，在集团内部晋升通道的建设方面，企业需要建立科学合理的晋升机制以及用以评估晋升条件的绩效管理与考核机制，以实现对财务人员更加科学地管理。特别是在财务共享服务的工作模式下，传统核算型会计的工作方式和内容会逐渐被自动化、先进的网络技术和计算机设备所替代，管理型会计终将成为核算型会计未来发展和转型的指向，企业必须预设在其转型之后，更加契合其的工作岗位，或者以工作岗位的设计为引导，加速传统财务会计的转型。

第四，在选拔和聘用人才方面，集团企业必须提高“门槛”，既需要关注拥有高学历、高教育背景的应届学生，也要关注从业多年、在社会上拥有广泛经验的高素质、复合型人才。通常情况下，这些已经取得中级、高级职称的“人才”不仅在专业知识上无可指摘，更具备管理会计方面的知识，这样可以在后续开展工作的过程中，充分发挥优势和所学，帮助企业提升财务共享的效率以及水平。

（四）加强技术创新应用，做好系统日常维护

为了让财务共享下的内部控制充分释放其作用，同时与财务共享服务结合起来，实现“1+1gt;2”的效果，企业必须加强对技术创新的合理使用，同时做好对现有系统的日常维护，保持其运营的稳定性。

第一，维护财务共享的信息系统需要联合企业内部的财务部门、信息技术部门以及外部的信息技术供应商、软件开发公司，定期对财务共享系统的信息维度进行评估、运营检测，多方交流，及时发现其间存在的风险点和隐匿的问题，及时排查安全隐患，确保后续系统的正常使用和稳定运行。

第二，企业需要定期对财务共享服务中心信息系统进行全方位的测试，不仅对用户端进行测试，还要对系统本身的数据接收、使用情况等进行测试，目的在于确保系统确实能够及时、有效地接收各方面的数据信息，及时进行处理。

第三，对内完善信息系统的日常管理制度，其内容包括用户登录的身份验证、访问流量及用户身份控制、数据备份等不同方面的管理要求及规定，目的在于确保系统的安全运行。其中，用户登录的身份验证，可以规避非法用户冒充企业用户身份登录系统，非法窃取资源，导致关键数据和信息泄露，访问流量及用户身份控制可以对用户访问的情况进行约束，只有通过企业授权才能访问被允许访问的信息，数据备份则可以有效防范系统因为故障或者软硬件损失导致的数据丢失、信息泄露。

综上所述，随着信息技术的不断发展以及广泛应用，财务共享对内部控制工作的开展产生了更加深入的影响，为了更好地应对这一趋势，集团企业需要加强内部管理控制体系的建设并对其进行持续性的优化，及时应对有可能出现的风险和隐患。与此同时，通过加大对财务共享服务模式的深入了解和研究，集团企业会更好地发挥财务共享的优势、价值以及潜能，实现可持续发展。对于企业内部的财务工作人员而言，其需要在实践应用的过程中不断积累经验、积极探索，寻找到财务共享下内部控制实施的各个关键环节的最佳控制点与平衡点。

参考文献：

[1]朱振颖.财务共享模式下集团内部控制现状与优化研究——以X集团为例[J].中小企业管理与科技，2024（08）：81-83.

[2]代亚飞.财务共享模式下建筑集团公司内部控制分析[J].市场周刊，2024，37（08）：116-119.

[3]张腾飞.试析财务共享中心在建筑集团企业中的应用[J].商业2.0，2024（03）：108-110.

[4]欧吕平.财务共享模式下集团公司资金管理思考[J].中国农业会计，2024，34（02）：45-47.

[5]孙榴萍.集团公司财务共享中心建设探究——以Y集团公司为例[J].投资与创业，2023，34（21）：60-62.

（作者单位：格力电子商务有限公司）