施工项目业财融合问题研究

摘 要：随着建筑业的不断发展和现代化要求的提高，施工项目的管理也日益复杂和精细化，传统的施工管理模式已经无法满足现代化建设的需求了，所以利用业财融合助力施工项目实现精细化管理成为当前的研究热点之一。本文首先探讨了业财融合对施工项目管理的积极影响，然后分析了施工项目业财融合存在的问题，主要包括组织结构设计不合理、人才缺口大、财务参与业务深度不足、业财融合信息化建设不到位，最后提出了一系列优化策略，旨在促进业财融合在施工项目中的顺利推进，最终实现施工项目精细化管理，提高企业的经济效益和市场竞争力。

关键词：业财融合；施工项目；精细化管理

伴随着信息技术的发展，施工项目管理系统已经加速向数字化和智能化迈进，利用现代科技手段，将业务和财务管理有机融合，为施工项目实现精细化管理提供了全新的思路和方法。在施工项目建设环节发挥业财融合效能，可以为施工项目管理提供全面和准确的数据支持，提高项目管理效率和质量，确保施工项目健康发展。因此，深入研究业财融合在施工项目的应用，对于推动施工行业转型升级、实现高质量发展具有重要的现实意义。

一、业财融合对施工项目管理的积极影响

（一）促进部门协同

施工项目管理涉及多个部门的协同作业，包括设计、采购、施工等不同领域的操作。通过业财融合，可以建立信息共享和协同办公的平台，实现项目管理中不同部门间的实时对接和协同作业，避免因部门间信息不畅通而导致的沟通失误和工作重复，提高工作效率，促进部门协同，从而提高项目的整体执行效率。如在施工项目中，财务部门能够根据项目进度和预算实现动态的资金管理，及时调整资金流向，项目管理部门则根据财务数据进行预算控制，减少资源浪费，双方密切协作不仅能够提升项目执行效率，也能优化资源配置。

（二）强化企业核心竞争力

立足于市场竞争中，企业核心竞争力往往体现在其资源的配置效率和决策科学性上，实施业财融合使得企业能够在业务决策中充分考虑财务因素，从而实现更科学的资源配置。如筛选承接新项目时，企业除了要考虑项目的市场前景和技术可行性外，还需要综合评估项目的财务回报、投资风险等因素。通过业财融合能够在项目选择、资源投入和风险控制等方面做出更加全面和理性的决策，进而提升企业整体的核心竞争力[1]。

二、施工项目业财融合存在的问题

（一）组织结构设计不合理

一方面，在业财融合策略执行落实过程中部分施工项目往往停留在表面数据整合和信息共享上，未能深入分析业务与财务之间的内在联系，这种片面化理解使得项目在实施过程中无法形成有效的决策支持，进而影响到资源配置和战略执行；另一方面，部分企业在组织结构调整时，未能充分考虑业务和财务部门间的协同关系，导致信息沟通不畅、职责不清晰，财务部门往往被视为事后的监督者，而非业务决策的参与者，不仅降低了财务数据的实时性和准确性，还削弱了财务对业务的支持作用。

（二）人才缺口较大

业财融合需要具备工程管理和财务金融知识的综合型人才，在施工项目中统筹规划项目资金、预算控制、成本管理等工作。鉴于施工项目的特殊性和复杂性，对业财融合人才的需求日益增长，而现有的人才供给却无法满足市场需求，业财融合人才缺口较大。一方面，虽然施工业对业财融合人才的需求呈现多元化和专业化的趋势，但是现有的教育培训体系尚未能够完全满足多元化需求，导致培养的人才缺乏综合能力和实践经验；另一方面，业财融合人才培养周期较长，依赖于综合性的培训和实践锻炼，然而目前施工行业存在着培训资源匮乏、实践机会有限等问题，使得业财融合人才培养困难且耗时，导致人才供给不足[2]。

（三）财务参与业务深度不足

在传统施工项目管理中，财务部门通常只负责财务核算、报销审批等传统财务工作，对于项目整体业务的参与和理解程度不够，导致财务部门无法深度参与项目决策、风险控制和成本管理等事项，影响了项目整体运作效率和效益。一方面，施工项目建设周期过长，涉及多项合同、变更及风险管理问题，财务管理对项目实施环节的数据变化缺乏敏锐度，不利于支撑项目经营管理；另一方面，财务管理沿用固有软件技术，重视数据处置与报表形成，对业务流程支持与参与深度有限，错失了参与经营管理的机会。

（四）业财融合信息化建设不到位

部分企业各部门的信息化建设程度各异，削弱了集成化部门协同运行的质效，无法密切对接施工项目的管理系统。同时多数施工项目所涉内容较为丰富繁杂，涵盖的数据种类及格式丰富、规模庞大，且数据信息与业务事项关联尤为紧密，在无法确保信息对称性的情况下，无形中会加剧财务部门对施工项目数据信息获取的难度，阻碍成本管理及预算管理等事项顺利推进[3]。

三、施工项目业财融合的优化策略

（一）科学设计组织结构

第一，在业财融合背景下，合理的组织结构能提高工作效率、促进部门间的协作，进而确保项目顺利推进。一方面实行扁平化结构。即通过合理减少管理层级，使各职能部门和项目团队直接参与决策过程，增强灵活性及响应速度，提升员工的参与度，激发员工的创新和主动性。另一方面明确角色与职责。施工项目各部门职能必须清晰划分，防止职责重叠。如明确财务、工程和采购部门各自的核心任务，建立有效的协作机制，便于更好地进行资源共享与信息交流，提高整体工作效率。

第二，在施工项目推进业财融合，应着重强调信息投入力度。由于施工项目采购、工程等部门普遍具备独立的数据系统，所以需建立涵盖财务信息、项目进度、材料采购、质量管理等多维度数据的综合性数据库，将各部门数据全面整合，促进其标准化与规范化，进而全面反映项目运行情况。同时采取自动化数据采集手段实时监控施工现场关键指标，如通过物联网（IoT）设备，将数据由云平台实时传递至数据库，保障数据信息的时效性。此外还要提高数据分析能力，通过数据分析、人工智能等技术深入挖掘数据信息，为管理层提供决策支持，从而提高施工项目经济与总体绩效[4]。

（二）加大力度培养人才

在数智化时代环境中，施工项目业财融合实施必须在战略规划基础上，持续提升相关人员的综合能力与素养。

第一，要从财务、业务和技术视角着手，系统规划员工培训工作，推动人才转型升级。首先，要遵循我国财务政策内容设计针对性人才培养计划，促使相关员工掌握成本控制、资金管理和预算编制等财务知识，促进施工项目财务目标的实现；其次，要重视员工业务培训的价值，深入业务前端掌握相关事项与知识，如市场分析、客户需求洞察及项目管理等，有效提升财务人员的业务实力，保证项目顺利进行；最后，随着建筑行业数字化转型的推进，技术培训需着重培养员工在建筑信息建模（BIM）、云计算和物联网（IoT）等新技术领域的应用能力，从而既能提升项目的施工效率，又能实时监控项目进度并进行成本控制。同时培训要与行业前沿技术保持同步，通过外邀行业专家来讲座，激发员工的学习兴趣和创新思维。

第二，建设规范人才晋升机制，打造公开、透明的人事调动环境。一方面持续健全对项目现有人员的考核制度，制定科学的考核标准，涵盖财务知识、业务能力、团队协作等多维度，使考核不仅关注业绩结果，也关注员工在团队合作、问题处理等环节的表现，确保考核过程的全面性和客观性；另一方面提升财务管理人员入职门槛标准，制定明确的学历与技能要求，确保引进的人员具备基本财务知识和项目管理能力。

（三）财务深度参与项目管理

1.财务参与合同评审

一方面积极参与合同初期的审查和评估，包括合同条款、条件和潜在风险分析。财务人员主要评估合同中涉及的成本、付款条款、供应商的财务稳定性以及合同对项目整体财务状况的影响，通过提前介入识别不合理条款或潜在的财务风险，保证合同条款内容的明确性与清晰性，明确界定合同双方的责任范围，合理规划付款、费用分摊及合同款项等细节处，避免合同履行环节的不确定因素，降低税务风险概率，严格审查合同内容与所在地区税法规定的契合性，以防面临税务处罚和法律责任。在评审环节要严格筛查税收优惠政策的适用性，扩大项目效益空间。另一方面，在合同评审过程中重点关注与项目里程碑相关的条款设置。里程碑是项目进度控制的重要标志，合理的里程碑设置不仅能够确保项目按时推进，还直接关联到支付条件，所以财务人员应确保每个里程碑都与相应的付款节点清晰对应，避免因进度拖延导致资金不能及时到位，从而影响施工现场的正常运作。

2.从财务视角管控项目成本

首先，项目初期成本计划是整体项目财务管控的基础。项目团队需进行充分的市场调研，获取与项目相关的各类数据，如材料价格、人工成本、设备租赁费用等，利用历史数据和行业基准为成本预算提供合理的参考区间。分解项目各阶段的任务，并为每个任务制定详细的预算，不仅涉及直接成本（如材料、人工），还要考虑间接成本（如管理费用、不可预见费用等）。其次，在谈判环节以量大从优、长期合作等策略争取更优惠条款。同时项目团队应明确指出期望质量标准和交货时间，以确保所获得的服务和材料在满足经济效益的同时，质量不受影响。为降低供应链风险，与供应商建立良好的合作关系亦是关键，可通过签订长期供货合同以获得价格的稳定性。最后，项目团队需持续探索新技术、新材料的应用，提升设计和施工的精准度，减少因设计变更而产生的成本，提高整体经济效益。同时对施工工艺要不断创新，可引入自动化设备和机器人技术，通过提高施工效率和降低人工成本，进一步实现财务节约[5]。

3.加强管理项目资金

第一，在项目启动阶段制定详细的资金预算和方案，囊括项目建设各环节的资金诉求、预估支出及融资方案，按照既定资金方案预估实际诉求，识别深层风险因素，维持项目资金的正常流动。第二，引进最新的财务和项目管理软件工具，全程追踪项目资金的运转情况，密切关注收入与支出项目的情况，判断资金问题，合理调整预算，确保施工项目正常运行。第三，通过建立标准化收付款流程，提高资金管理效率，明确发票审核、付款申请及审批环节，确保每笔资金的流动有据可依。第四，加强合同管理，在合同中明确付款条件，确保付款与项目进度相挂钩，如在节点验收后支付、按工作量支付等，有助于降低资金风险，并保持与供应商和承包商良好沟通，及时掌握项目进展，确保付款的及时性。第五，为确保资金使用的合规性和有效性，项目团队应定期开展资金审计，通过内部审计或外部审计机构力量，检查项目各阶段的实际支出与预算的吻合程度，及时发现问题并进行整改。

（四）建设业财一体化信息平台

一方面，施工项目需围绕实际诉求及内部结构等内容，引进现代信息手段建立信息化平台、创新工作模式，如云计算、大数据、人工智能等，确保平台系统运行时具备稳定性、可控性和高效性，促进数据信息传递、剖析及处理环节的高效化和自动化，充分满足相关人员需求，从而实现对业务数据和财务数据的智能化分析和整理。归纳部分会计核算内容导入至现行系统，推动管理会计升级进度，释放管理会计资源与时间，促使其管理会计职能得以充分履行，真正实现业财融合。另一方面，利用信息技术优势多维度推进业财融合作业，如数据共享、工作交互等，为项目顺利进行奠定基础。所以企业需持续完善业财一体化信息系统，增设外部数据对接端口，保证一体化平台信息源包括多个部门，保证数据信息的高质量和高效率。同时实现项目管理系统与业财一体化系统的紧密对接，提升系统的自动化处理水平。此外，还可构建建筑信息模型（BIM模型），以便有效地实现各工程项目方面的可视化，为业财一体化财务信息系统的建立奠定基础。利用BIM技术将建筑几何信息、空间关系、物理属性及时间计划等多维数据整合，为企业提供一个全面、准确的项目视图，为施工企业优化资源配置、提升管理效率提供强有力的支持。

参考文献：

[1]魏文娟.基于业财融合的建筑施工企业财务管理转型[J].财经界，2023（04）：90-92.

[2]史可.建筑施工企业业财融合存在的问题及解决对策探讨[J].企业改革与管理，2023（11）：150-152.

[3]黄晓涵.建筑施工企业业财融合对财务管理的重要性分析[J].中国农业会计，2023，33（11）：65-67.

[4]倪慧川.建筑施工企业业财融合的发展现状与改进对策[J].中国民商，2023（03）：167-169.

[5]陈淼.业财融合背景下国有建筑施工企业财务管理转型思考[J].南北桥，2023（20）：40-42.