公立医院财务管理高质量发展存在的问题与对策研究

2025-02-01牛娅敏

环渤海经济瞭望 2025年1期

一、前言

近年来，国家卫健委持续开展“公立医疗机构经济管理年”活动。国务院办公厅印发《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》，旨在推进公立医院高质量发展，促进发展模式由规模扩张型向质量效益型转变。因此，推动财务管理模式从粗放式向精细化转变，着力完善运营管理机制、推进全面预算管理、加强内控建设、强化成本管理已成为公立医院的重要工作内容。本文分析了公立医院财务管理高质量发展存在的问题并提出建设性意见，以期提高公立医院财务管理水平，提升资源配置效率。

二、公立医院财务管理高质量发展存在的问题

通过分析公立医院财务管理的相关文献发现[1]，公立医院能够紧跟经济社会发展步伐、积极响应政策号召，完善管理体系、推动全面预算、加强成本控制，但也有部分公立医院在财务管理方面的表现欠佳，与高质量发展要求脱节[2]，亟须进行改革。

（一）运营管理组织体系不完善

公立医院的重点工作之一是完善运营管理体系[3]，推动业务和财务有机融合。然而，部分公立医院尚未建立运营管理组织，或虽建立运营管理组织，但职务或职位、责权关系不明确、工作流程模糊，无法有效促进协作配合，不能达成高质量发展的目标。

（二）内部控制机制不完善

公立医院强化内控的核心是管理协调、评估与监督以及总会计师制度的建立等[4]。然而，部分公立医院尚未建立总会计师制度，内控机制还不完善，尤其对收支、采购、资产等重点业务的管理协调与评估监督还不够完善，对高风险领域的风险防控有所欠缺。

（三）全面预算管理不完善

全面预算管理是对预算编制→预算执行→预算考核→预算监督各个环节的“全透明、全过程”管理。但部分公立医院在全面预算管理过程中，预算管理制度不完善，预算方案无法实现“应编尽编”，也无法根据医疗业务发展需要进行可行性论证，导致预算的约束力不强，预算编制、执行、考核与监督质量不高。

（四）成本核算与控制力度偏弱

公立医院强化成本核算与控制可以优化资源配置、节约成本，提升公立医院财务管理水平和运营效果，为推进公立医院高质量发展打下坚实基础。然而，部分公立医院存在着成本核算制度不健全、成本核算事前事中事后控制力度不够等问题。

三、公立医院财务管理高质量发展的对策

（一）完善运营管理组织体系

公立医院要建立运营管理组织，成立财务管理高质量发展领导小组，明确组长、副组长、成员以及职务、职位、责权，规范工作流程、工作内容。同时，领导小组下设办公室，责任落实到个人，从而促进成员协作配合，共同实现公立医院财务管理高质量发展的目标。

（二）强化内控建设

公立医院强化内控建设要完善内部控制体系，依据相关法规制定《内部控制管理制度》《总会计师制度》，成立内部控制工作领导小组，下设内部控制管理协调部、内部控制评估与监督部、招标采购与基建项目部三个部门。内控工作在内部控制领导小组的带领下，实现部门相互配合，有效防范收支、采购、资产等重点业务领域的风险。

1.收支方面

建立专用App、银行、自助机、国家医保平台等多渠道对接账目，及时准确保障收入应收尽收。

对于重大事项决议和大额资金支出，制定《“三重一大”决策制度》《大额资金管理制度》，明确“三重一大”事项需经领导班子以会议形式集体决策，避免“一言堂”，群策群力、科学决策。

制定党委会、院长办公会议事规则，详细设定大额资金的上限为N万元。规定大额资金使用的用途、额度、依据、标准，为有效预防腐败提供制度保障，为财务管理高质量发展打实坚实基础。

制定缜密的财务支出审批制度、审批流程、层级把关，避免滥用职权、违规支出。支出业务管理内部控制流程如图1所示。

成立稽核小组，建立财务稽核制度，严格按照制度采取定期或不定期抽查的方式，核查收费票据金额和当日收入及收入日报表是否相符、收入上缴是否及时、金额是否正确，核查库存现金和备用金情况，是否有错收、漏收及挪用公款等现象，防止国有资产流失。

按年度聘请第三方会计师事务所对公立医院财务进行审计，规范业务流程，实现会计核算业务的标准化。

2.政府采购方面

根据国家法律法规和相关政策规定，结合公立医院实际情况，制定《招标管理办法》，将资金纳入预算管理范围，达到法定招标限额的项目，组织招标采购，未达到法定招标限额的项目，商议决定。成立招标采购领导小组，统一领导和管理公立医院的招标采购工作。政府采购管理内部控制流程如图2所示。

3.资产方面

根据国家相关规定，制定相适应的国有资产管理办法，明确国有资产的管理机构和职责，规范国有资产配置、使用、处置、清查的手续与流程。

成立国有资产报废技术鉴定小组，强化国有资产的报废鉴定，避免随意或擅自处置国有资产的事件发生，防止国有资产流失。制定合理的国有资产报废审批流程，线上、线下审批流程并行，做到国有资产处置事事留痕。

实施固定资产采购可行性论证，通过科学论证和事前准入把关，遴选优质申购方案。

4.财务管理信息化水平方面

公立医院应通过顶层规划、分步部署、逐步完善，建立全面的管理信息系统，对人、财、物等所有资源信息进行全面的数字化管理，打造现代化、数字化的公立医院。强化智慧管理，充分发挥信息技术的优势，实现自助机与医保对接，线上医保统筹结算，诊疗和药店、医保信息的互联互通，最终推进财务管理渗透到每一个环节，贯穿管理运营全过程。

（三）推进全面预算管理

公立医院应制定《全面预算管理制度》，规范预算编制及调整流程，严格把控预算执行与绩效考核评价工作，提高全面预算管理水平[5]。

根据相关法律法规并结合公立医院实际，成立预算管理委员会，下设预算管理工作办公室，办公室设在财务部门，责任到个人，确保全面预算管理工作落到实处。

1.在预算编制方面

大型设备购置、工程以及配套服务的招标应做到“应采尽采、应编尽编”。根据业务发展需要，进行可行性论证，按照“保证重点、兼顾一般、先急后缓、先重后轻、不留遗漏”的原则编制预算。

完善项目预算，强化预算约束，提高预算编制质量，加强立项评估和论证，从严、从紧编制预算，强化成本控制。

2.在预算执行方面

部门负责人对本部门的预算执行负责，削减无效、低效支出，严格执行财务支出审批制度和程序，积极配合预算执行的监督和检查工作。财务部门要履行“守门员”职责，严格遵守全面预算管理制度，禁止超预算支出，做到“无预算不支出、先预算再支出”。预算调整须遵守相关程序，未经获批的预算方案不得调整。

3.在预算考核方面

预算绩效考核由预算管理委员会负责，根据考核结果对表现优良部门给予表彰，对考核不达标的部门给予惩戒。发挥预算的约束与激励功能，增强预算“刚性”，达到强化预算执行的目的。

4.在预算监督方面

财务部门对预算的编制、审批、执行、调整、分析以及考核等环节的具体内容进行公示，接受职工和社会的监督。明确预算监督的职责和权限，建立预算监督机制，确保预算执行的合法性和合规性。建立责任追究机制，对违规行为严肃处理，维护预算管理制度的严肃性和权威性。