物业管理企业提高全面预算管理水平的有效措施

摘"要：全面预算管理是对传统预算管理的拓展与延伸，具有战略性、全面性、系统性等特点，目前已被广泛应用于各行业企业管理实践中。物业管理企业能够通过有效的全面预算管理更好地实现战略目标，做到资源的优化配置。但从宏观角度来看，物业管理企业全面预算管理中尚存在问题，对其经营与发展产生了不利影响。面对成本上涨、监管趋严、需求转弱等多重压力，如何提高全面预算管理水平，是物业管理企业当前必须要紧抓的关键任务。文章基于对物业管理企业全面预算管理重要性的分析，从思想认知、组织建设、预算编制、预算执行、预算考核等方面讨论了当前物业管理企业全面预算管理中的问题，并提出了应对措施，旨在为物业企业提高全面预算管理水平提供借鉴。

关键词：物业管理企业；全面预算管理；管理优化

中图分类号：F299.233.47文献标识码：A文章编号：1005-6432（2025）"02-0169-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.02.042

1"引言

新时期，物业管理行业发展逐渐趋于稳定。一方面，城市住房房龄增加，物业管理业务放大，而各地政府积极引导行业发展，对行业发展细节做出了更进一步的规范指引，具体包括品质提升、标准建设、智慧物业、社区运营、老旧小区改造等多项内容。另一方面，行业格局初步确定，企业服务场景日渐丰富。与此同时，行业复杂性提升，企业竞争加剧，企业将面临打造自身业务长板的发展要求。总体来说，机遇与挑战并存，物业管理企业应以转型升级为目标，通过提高全面预算管理水平来提升自身运营成熟度，为自身稳定、健康、高质量发展奠定坚实基础。

2"物业管理企业全面预算管理的重要性

全面预算管理是对传统预算管理的拓展与延伸，具有战略性、全面性、系统性等特点。从时间上来看，物业管理企业全面预算管理聚焦于企业未来发展，是对企业未来一定时期经营管理所作出的谋划；从空间上来看，物业管理企业通过战略解码将战略目标分解为预算目标，并将预算目标细化为可量化、可执行的预算指标，从而实现短期经营管理与长期战略发展的有机结合，这有利于其达成战略目标。预算产生于资源的稀缺性，在全面预算管理中，物业管理企业能够以既定预算目标为指引实施预算全流程控制，于适宜位置配置人财物等资源，有效规避资源或闲置或浪费的情况，做到资源的优化配置[1]。

3"物业管理企业全面预算管理中存在的问题

3.1"思想认知较为欠缺

全员参与是全面预算管理的特征之一，缺乏对全面预算管理的清晰、正确认知，不利于物业管理企业构建全员参与的管理局面。部分企业主要管理者虽然对全面预算管理工作的落实保持支持的态度，但未能充分了解全面预算管理的内涵及价值作用，或片面认为全面预算管理就是通过预计利润表来预测年度利润，以预算收入及相关数据为依据进行预算执行，或单纯认为全面预算管理工作无法真正做到“全面”，或将全面预算管理等同于经营预算/财务预算。企业职工往往关注本职工作，认为全面预算管理与自身关联不大，也有的职工对全面预算管理工作的落实产生抵触情绪[2]。

3.2"预算管理组织有待健全

全面预算管理的有效实施离不开强有力的预算管理组织的支持，目前来看，不少物业管理企业根据全面预算管理需要对原本的管理组织进行了优化调整，并建立了预算管理组织体系，但就具体的管理实践而言，其预算管理组织还有待健全。例如，某物业管理企业经过长时间的发展已形成多分支、多业态的集团企业，项目范围覆盖京、津、冀、皖、吉等地，目前该企业组织结构更趋于扁平化。从全面预算管理上来看，该企业建立了预算管理委员会，承担制度执行指导、子分公司全面预算审议、预算调整计划审议、全年度预算实施情况审查与汇报等工作，而董事会职能由上一级控股集团代为执行，主要负责预算管理相关决策。但随着企业的发展，现行预算管理组织已不再满足企业需要，由于企业规模扩大，总部财务金融中心难以独立完成整个集团的预算编制与预算审计分析，而相关人员缺乏对企业实际业务的了解，其专业素质水平还有待进一步提升。

3.3"预算编制质量较低

从管理流程上来看，全面预算管理从预算编制开始，编制质量的高低与否直接影响后续各项预算管理工作的有序开展。然而，预算编制质量较低的问题普遍存在于多个物业管理企业当中，主要受编制方法单一、编制内容不完整不精细、编制程序不规范等因素的影响。部分企业主要采用增量预算法，按历史预算数据来编制预算，缺少对预算变动情况的全面、深入分析，导致编制不全面[3]。编制内容不完整不精细表现为没有将业务、财务、资本等各项预算内容纳入编制范畴。以上述案例企业为例，该企业对不同项目采用了差异化的预算编制方法，并编制了涵盖企业多项运营活动的业务预算，将所有收入、支出、费用纳入预算编制范围，但由于忽略了财务预算编制，导致财务预算缺失，未能体现全面预算管理的全面性特点。就编制程序而言，一些企业直接由各职能部门编制相关预算内容，再交由财务部进行汇总，经简单审批后直接予以执行，加大了预算偏差产生的可能性。

3.4"预算执行不力

《管理会计应用指引第200号——预算管理》（简称应用指引200号文）指出，预算执行包括预算控制与预算调整，而预算控制包括事前控制、事中控制、事后控制。就当前物业管理企业全面预算管理情况来看，预算执行不力的问题较为突出，具体表现在预算控制与预算调整两个方面。一是预算控制不足，由于预算控制不同环节监督职能弱化，导致出现事前控制与事中控制欠缺、事后控制乏力等情况，造成较大的执行偏差。二是预算调整不够精细且较为随意，未能体现预算的刚性约束作用。上述案例企业并未建立预算控制工作制度，没有专人专岗负责预算控制过程的动态监督，虽然开展了预算分析工作，但形成的预算分析报告难以真正反映企业真实的预算执行情况。而且，受信息不对称的影响，该企业实际做出的预算调整计划与企业运营发展不匹配。

3.5"预算考核不到位

预算考核是全面预算管理的最终环节，也是物业管理企业构建全面预算管理闭环的关键所在。一方面，企业能够通过预算考核来把握企业整体、部门及个人等不同层次的预算情况；另一方面，企业基于对考核结果的多元运用强化内部管理能力。但具体实践中，预算考核不到位的情况较为普遍。比如，考核周期较长，往往在年终才进行统一的考核工作，此时诸多管控问题已经发生且难以弥补，而表现优异或不好的职工得不到及时的奖惩，这就影响了全面预算管理的工作成效；考核指标不科学，财务指标占比较大，非财务指标占比较小甚至没有。上述案例企业仅选择几项关键财务指标进行预算考核，未能考虑到人力资源管理中的预算支出而设置人力资源相关指标；对于预算考核结果的运用不足，或只将其应用于薪酬福利的分配方面，但普通职工并不熟悉具体的奖惩措施，且存在分配“一刀切”的情况[4]。

4"物业管理企业提高全面预算管理水平的有效措施

4.1"深化全面预算管理意识

全面预算管理水平提升的首要任务在于，通过深化全员的全面预算管理意识构建全员参与的管理局面。只有实现思想的统一，才能够对相关管理行为加以规范和约束。

首先，企业管理者要认识到传统预算管理与全面预算管理的区别和联系，深入了解全面预算管理的内涵及价值作用，明确其实施的重要性与可行性，并积极学习相关理论方法，把握自身工作目标、责任与工作范围，在此基础上大力推进全面预算管理的有效实施。

其次，着重强调对预算管理关键岗位人员的教育培训，培训方式以“理论学习+案例分析+实践操作”为主，培训内容突出差异性、个性化特点，围绕全面预算管理相关政策及理论方法，结合行业领先企业管理实践，培养受训人员的岗位责任感、职业道德感，丰富其理论知识，强化其综合素质与专业技能，特别是要在信息化的环境下强化其预算管理系统的操作技能。

最后，利用多渠道对全面预算管理相关政策、理论、制度、目标、具体实施路径等内容进行宣传推广，深化各岗位职工的思想认知，引导其主动配合相关管理工作的落实。例如，某物业管理企业于每年年末组织召开针对下一年度全面预算管理的宣贯会议，由企业财务部部长带领各部室关键岗位人员学习该企业的全面预算编制手册，以把握增收与节支的预算重点，了解当前企业的预算编制问题。

4.2"健全预算管理组织

通常情况下，全面预算管理要求企业建立“决策—管理—执行”的三层式组织架构：决策层承担主要的决策职能，如制定中长期预算规划、制定年度预算目标；管理层负责“上传下达”，在企业整体范围内推广全面预算管理方法论，并指导各执行单元有序开展各项预算工作；执行层为各执行单元，严格落实上级的工作指示，保障预算目标的达成。物业管理企业应以此为参考，结合企业实际健全预算管理组织[5]。

物业管理企业规模随其发展逐渐扩大，在此情况下，全面预算管理工作量呈现指数级增长态势。而不同子分公司各具特色，容易出现预算管理不规范、不精细的问题。总的来看，部分子分公司的物业管理服务性质相同，在预算管理组织建设中，企业可按照物业项目性质将预算管理职能下放，由集团预算管理委员会统筹全面预算管理工作即可。

董事会基于对行业发展、市场形势的战略洞察，按企业战略发展规划、年度工作计划等制定年度经营目标。集团预算管理委员会制定预算方针，对预算目标进行测算，同时分解年度预算目标。下属企业的职能部门按年度预算目标分解年度预算指标，由公司主要领导者进行审批。各项目处按年度预算指标分解项目预算指标，编制预算初稿，由项目负责人进行审批，完成后再交于公司主要领导者审批。倘若审批通过，汇总形成预算方案，反之进入预算方案修改程序。集团预算管理办公室对各下属企业预算方案进行汇总，交于预算管理委员会进行审议，审议后再由董事会批准是否进行预算下达与执行。

4.3"不断提升预算编制质量

编制方法、编制内容、编制程序等是影响预算编制质量的几个关键要素，"物业管理企业有必要通过改进预算编制方法、细化预算编制内容、优化预算编制程序等措施不断提升预算编制质量。

常用预算编制方法有弹性预算、滚动预算、固定预算、零基预算、增量预算等，每个方法都有其独特优势、劣势及适用领域。企业内外环境瞬息万变，为提高企业的环境适应性，可采用滚动预算法编制全面预算，按季或月逐期向后滚动，在一个预算阶段过去后连续补充编制下一阶段的预算。接管时间久、运营相对成熟的项目，其物业费收缴率已达到“天花板”，而项目管理队伍也相对稳定，甚少有大型资产投入及工程维修支出，而成本支出也保持在一定水平，对此，可采用固定预算法编制其项目预算。接管时间短、运营不成熟的项目，其收入有提升的空间，也需要企业加大成本投入，企业可采用增量预算法对其预算进行编制。新进项目或预计新增的项目，由于缺乏历史数据参考，采用零基预算法编制较为合理。值得一提的是，各方法的运用均需要编制人员有扎实的专业基础，企业应注重提升编制人员的专业能力。

全面预算涵盖财务、经营、资本等多方面的预算内容，企业应当遵循全面性原则进行预算编制，确保各项预算内容纳入编制范畴。以经营预算为例，经营预算包括经营预算收入及支出，而经营预算收入又可分为管理收入与增值服务收入，前者是物业管理企业的主要收入来源，后者是企业盈利能力提升的关键。而在经营预算支出中，人工成本预算占据较大比例，因此，在经营预算编制中，企业除了考虑管理收入之外，也应关注增值服务收入与人工成本预算。人工成本预算编制方面，基于对人员流动性、人才流失率等因素的综合考量，结合在编人员情况及人力资源管理现状，由成本管理部门、人资管理部门共同商议编制，再将编制草案交于相关管理组织进行审定。

4.4"加强预算执行

预算执行是预算目标、方案、制度等落地的必经过程，根据相关政策文件要求，物业管理企业应当从以下两方面入手加强预算执行。

预算控制方面，根据应用指引200号文，建立预算执行全过程控制机制。事前控制以预防性控制为主，强调预算执行控制责任的落实，确定主要责任人，并加强对相应理论工具使用的培训，同时强调预算执行风险预警，通过对潜在风险的预测与分析定位关键风险控制点，制定重大风险应急预案。事中控制以纠正性控制为主，董事会、预算管理组织、财务、审计、风控等各主体形成监督合力，利用信息化优势对预算执行过程进行动态监督，纠正预算执行偏差，避免预算外事项或超预算事项的发生。事后监督以检查性监督为主，定期开展预算复盘会，各执行单元收集、汇总预算执行信息，反馈当前预算执行中的问题、不足与风险，并对其形成原因进行深入分析，提出优化方案。

预算调整坚持“非必要不调整”原则，防止随意调整预算。倘若涉及“三重一大”事项，必须经过严格的审批程序，由企业最高权力机构共同审议后决定是否进行预算调整，并确定预算调整额度。就财务预算调整而言，具体实践中，应深入了解企业的基本财务状况，做好相应的财务分析工作，并把握财务预算管控目标，基于对财务预算项目的综合分析，结合企业实际审慎调整预算规划，对预算资金进行合理安排，优先满足重要、重大项目的资金需求，以确保企业财务稳健。业务预算调整中，由业务部门发出预算申请，财务部、预算管理组织核实其申请情况的真实性，当其申请额度远超定额标准时，进入多轮审批程序，经企业最高权力机构审议通过后予以执行。资本预算调整往往涉及大量流动资金，以投资预算为例，在其调整过程中，为避免资金流动性风险，应切实落实投资项目可行性分析工作，结合分析结果科学判断是否进行投资预算调整。

4.5"构建预算绩效考核模式

将绩效理念渗透于预算考核当中，构建预算绩效考核模式，有利于全面预算管理规划、协调、激励等作用的充分发挥，这也是企业预算管理发展的主要方向。

其一，调整考核周期。在年度考核中增加季度、月度考核，有条件的企业细化到周，及时发现并处理当前预算管控中的问题，并建立健全激励奖惩机制，以营造全员参与的管理局面。值得一提的是，管理中可能出现某些部门职工适宜按月考核、另外一些部门适合按季考核的情况，而项目团队的考核周期则适宜以项目周期为准进行设置，企业在调整考核周期时应区别对待，避免“一刀切”。

其二，加强考核指标体系建设。平衡计分卡、KPI等是常用的绩效管理工具，前者通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的指标设计来平衡企业长远发展与短期经营、财务指标与非财务指标间的关系，更适合集团层面的考核。KPI聚焦关键绩效，可将流程绩效进行目标式的量化，更适合部门与个人的考核。由此，企业在考核指标建设中可对二者结合应用。

其三，考核结果多元运用。可将考核结果与预算安排、项目立项、薪酬福利分配、岗位晋升、监督管控等挂钩，比如，对考核表现优异的项目，适当增加其预算额度，若存在考核中差的项目，适当缩减其预算额度，必要时终止其项目。再如，在岗位晋升中，优先考虑考核表现优异的员工，对考核中差的员工酌情予以降职处理，做到有升有降。

5"结论

当前，物业管理企业全面预算管理中主要存在思想认知不足、管理组织不健全、预算编制质量低、预算执行不力、预算考核不到位等问题，对此，物业管理企业应当立足实际，以政策、问题、风险等为导向，深化全员的全面预算管理意识，按照“决策—管理—执行”的三层式组织架构健全预算管理组织，通过改进预算编制方法、细化预算编制内容、优化预算编制程序等不断提升预算编制质量，并从预算控制与预算调整两方面入手加强预算执行，同时构建预算绩效考核模式，从而实现全面预算管理水平的有效提升。

参考文献：

［1］梁珍.物业企业全面预算管理的应用及优化策略[J].投资与创业，2022，33（12）：117-119.

［2］赵海燕.物业企业全面预算管理的应用及优化措施研究[J].纳税，2023，17（12）：13-15.

［3］邹倩仪.试议物业企业全面预算管理的优化[J].商讯，2021（26）：148-150.

［4］王海红.以全面预算管理带动物业企业管理水平的提升[J].商业观察，2022（15）：57-59.

［5］陈杰.物业企业如何通过全面预算管理控制成本[J].中国中小企业，2023（4）：141-143.

［作者简介］裴紫娟（1993—），女，汉族，江苏南京人，本科，中级会计师，研究方向：预算管理。