企业多元化投资发展战略成功因素探析

摘 要：多元化投资战略是诸多企业成长发展到一定阶段为了分散经营风险，实现规模扩张而采用的企业发展战略。近年来，多元化经营作为企业一种实现规模扩张、提升市场竞争地位与能力的主要经营战略，为中外企业家推崇备至。一些企业采用此战略而实现了公司的超常规发展，但也有一些企业在运用多元化战略过程中因缺乏科学严谨的决策分析铩羽而归。总结实施多元化战略成功失败的经验教训，研究成功实施多元化战略应考虑的因素，为拟采用这一战略的企业提供有益的借鉴。

关键词：企业；多元化战略；核心竞争力；企业生命周期

多元化战略是企业同时经营两种以上经济用途不同的产品或劳务，从而实现企业规模扩张的经营战略。多元化投资战略作为企业成长路径的成功应用，能充分利用企业内部优势，实现规模扩张，增加收益，分散与抵御经营风险，故此在全球受到推崇并在国内外大型企业成功运用。世界著名的企业集团，如美国通用电气始终坚持业务与产品的多元化，研究不同领域用户的潜在核心需求，不断推出能够给客户带来基于创新技术、先进理念的优质产品与服务，在航空航天、能源、医疗、金融等领域多点开花，推动企业在不同领域走创新、绿色的可持续发展之路。伴随中国经济的高速成长，大批中国企业在市场经济中发展壮大，积累了较丰厚的生产资源，为了充分地利用资源，提高资产收益率，通过并购重组或者直接筹集资金进行多元化投资，从事跨领域跨行业的经营活动。小米科技公司、海尔集团、格力电器等一些企业在产品、地域等方面纷纷开展多元化扩张，开拓企业新的发展之路，并成为企业实现跨越式发展的重要战略手段。这些企业不断创新核心技术，扩充产品矩阵，为不同需求者提供多样化的产品和服务，由单一产品企业发展成为多元化、科技型的全球工业制造集团，对公司的规模快速扩张，分散经营与财务风险，从资本市场获得融资投资新的项目，寻找新的经济增长点，发现新的市场机会，利用未充分利用的技术市场、管理等资源优势，提高资源利用率，获得规模经济、范围经济和市场影响力的快速提升，促进企业原有业务的发展起到显而易见的正面效用。但另外，包括上述企业在内的我国大量企业，源于对多元化经营战略的理解和运用存在误区，对企业生存发展的外部因素缺乏充分研究，脱离自身具备的能力及多元化的条件，片面关注多元化的业务组合，急于求成、扩张无度，只求规模、不重协调，忽视企业核心竞争力的培育，简单套用西方投资组合理论，在没有进行充分可行性分析的条件下盲目实施多元化，尤其是非相关领域的多元化战略，使企业在多元化道路上付出了巨大的代价。海航集团、美都能源、皇氏集团等企业因实施多元化战略，造成企业原有的竞争优势被削弱或者不复存在，新的核心竞争力又没有形成，致使企业陷入极其被动的局面。笔者通过考察总结企业实施多元化战略成功的历史经验，汲取一些企业因实施多元化战略而败走麦城的教训，认为决定企业实施多元化战略成功与否的关键在于是否认真研究与把握以下因素或条件。

一、构建稳健的企业的财务结构

诸多企业为了快速发展而选择多元化投资战略，但必须认识到，面对复杂多变的国内外市场环境和日益激烈的国内外竞争，多元化投资给企业既带来发展机遇，也可能使企业面临巨大的财务风险。企业要立于不败之地，在不断提高自身素质和竞争力的前提下，还必须及时有效地对财务风险进行有效防范与控制。在实施多元化投资战略决策时要把握机遇，同时也要规避风险，保持企业财务结构合理至关重要。企业实施多元化经营战略，要进军与自身相关或非相关的领域，需要大量的资金。一些企业因多元化投资导致企业扩张过快，甚至偏离主业，导致资金链条拉得太紧，爆发债务危机，陷入资金流断裂的困境且没有及时采取有效措施进行自救，极有可能导致企业破产。恒大集团、中民投、银亿、乐视、新光、金玛商城、中融双创等因为过度激进的多元化而违约甚至倒闭的公司不胜枚举。因此，如果企业现有的产业资金都捉襟见肘，盲目多元化往往使企业陷入财务危机。在进行多元化投资时，要对企业的财务结构从以下几个方面进行分析：①企业的资产负债率。如果企业负债水平或者资产负债率较高，进行多元化经营就会面临较高的财务风险。②企业剩余资源状况。企业剩余资源比较多，现从事的产业和产品组合下企业资源不能得到最充分而有效的利用，或者根本找不到利用的途径，应考虑为充分利用资源而寻找新的投资项目进行多元化投资。③流动比率。流动比率较高的企业有较多可以用来投资的资产。一些企业总资产负债率虽然较低，但如果不动产占了较大的比重，计算出的流动比率会较低，而不动产往往不适合进行投资，在此状况下企业进行多元化经营也会导致资金紧张，如果企业不动产存在闲置的情况，可进行资产置换而提高流动比率。④企业现有产业和产品组合的盈利水平与提供现金流是否充足。如果企业现有产品或业务组合能产生充足的现金流，利润较稳定，具有较稳定的资金来源，进行多元化经营所需要的大量资金就有较可靠的后盾。国外的一些企业集团往往在主导产业发展到相当的规模时，由于受到反垄断政策制约而采取横向发展的多元化战略，或者企业资金充沛，为提高资金利用效率，企业集团总部充当投资运作机构的角色，这种情况下其多元化战略资金链断裂的风险相对较低。

二、对多元化投资项目或领域进行科学严谨的可行性研究

当前，经济全球化进程不断加快，多元化的经营策略成为企业参与市场竞争、实现规模经济的必然选择。但在实行多元化经营战略时应清醒地意识到，这一战略在给企业创造巨大商机的同时，如果战略决策失误也可能会导致企业财务风险与经营风险的爆发。所以，要充分研究内外部因素，结合自身具备的财务能力及多元化的条件，运用如SWOT分析、成本效益分析、风险分析、财务分析、技术可行性分析等方法，对所要进入市场的产业吸引力、市场规模和预期增长、社会政治法制环境因素、产业利润率和投资回报率、净现值及内部报酬率、企业将要进入的每个业务单元的竞争实力的强弱（相对市场份额、相对于竞争对手的成本、匹敌或击败对手的能力、品牌的形象和声誉、有价值的竞争性资源和能力、相对于竞争对手的盈利能力等），以及拟采取的多元化经营战略进行科学的分析，对新进入领域或项目的市场、财务、技术可行性和风险进行研究论证。向利害相关者传达项目的可行性评估信息，并为后续决策提供科学依据。在进行可行性分析时应特别关注新进入经营领域发展前景，拟进入新产业或新领域的未来发展潜力与行业壁垒；企业资源（如资金实力、技术水平、人才素质、品牌形象、市场网络等）的现状及可能的运用效果；所选择拟进入的经营领域是否有助于企业现有核心竞争力的移植，尽可能从企业核心能力的主干向外辐射，延伸企业的竞争优势，在新进入领域尽快取得一定的竞争地位；关注国家产业政策与国内外经济动向，避免“大而全，小而全”的低水平重复建设；根据企业的资源状况、资产质量、整体管理水平，特别是当前和预期现金流量的配比情况，科学确定企业整体投资水平，避免投资盲目、膨胀；防止过于分散企业力量，把战线拉得过长，导致控制能力减弱。只有分析科学，决策精准，才能尽可能弱化企业由于实施多元化投资战略而带来的各种风险，以确保企业遵循正确的路径，使经营战略目标得以实现。

三、培育企业主导产业的核心竞争能力

企业生存发展的根基是其核心产业的竞争能力与由此而生的可持续盈利模式。一般而言，在企业扩张的历程中，只有当其核心产业已稳固并处于市场领先地位，确立了自身在行业中的核心技术、管理能力、价值创值及应运而生的品牌核心竞争能力，企业才有了生存发展的根基，在此基础上，企业就可以利用资金、技术、人才优势将现有核心能力和资源转移到吸引力高、具有投资价值的高附加价的新行业，进入新的生产经营领域，并利用其较强的核心竞争能力进行跨产业经营，实现跨界管理体系的整合，有效克服管理链条加长的不利因素。因此，企业采用多元化经营发展战略，一定要有核心竞争能力，这是企业能否进行多元化经营的重要前提条件和战略基石。纵观多元化经营较为成功的企业，如美国的通用公司、中国的海尔集团和小米科技，其多元化战略都是围绕其已经确立核心竞争能力的主业或者统一的市场来进行的。有些企业采取多元化战略之所以败走麦城或者昙花一现，具体原因各异，如追求规模但忽视协调、急于求成但缺乏科学分析等。在忽略了维持与增强企业核心竞争力的前提下进行多元化扩张，把有限资金投入与企业占主导地位业务无关的领域，不仅没有形成企业新的核心竞争力，反而削弱企业本已存在的竞争优势，使企业或因投资失败而带来资金损失（如格力电器投资手机、新能源汽车等），或因实施多元化战略而丢失原有核心业务，盲目进入新领域未能成功却导致资金链断裂（如昔日河南洛阳春都集团），导致企业走上破产的道路。

四、管理层应具有伴随多元化而来的管理负荷所需管理能力、技能

管理层作为企业发展的核心力量，在推动多元化战略时，必须具备应对管理负荷所需的管理能力和技能。随着企业业务、领域的不断拓展，管理层需要拥有更强的战略规划能力，能够清晰地设定目标、制定计划，并确保各项业务的有序推进。同时，他们还需具备卓越的组织协调能力，能够将有限的资源进行合理配置，使各部门协同作战，形成合力。此外，管理层还需具备敏锐的市场洞察力和创新能力，能够及时发现市场变化，捕捉商机，并通过创新手段为企业创造竞争优势。在多元化经营的过程中，管理层还需不断提升自身的沟通能力和领导力，以更好地激发员工的积极性和创造力，共同推动企业向前发展。总之，管理层的管理能力和技能是伴随多元化而来的管理负荷的重要支撑，对于企业的长远发展具有至关重要的意义。

企业多元化投资战略，无论选择内部开发、并购兼并、联合开发等何种途径，尤其是非关联多元化中的并购，都会使企业的经营领域扩展与分支机构迅速增多，导致企业营运综合管理工作的难度增加，对经营战略层管理者的管理技能、能力和智慧要求也相应提高，要求企业管理者在游刃有余地领导驾驭现有主导产业的基础上，有充分的知识、精力和时间对新进入产业进行决策、控制和管理，企业高层管理者应该具有实施多元化战略而需要的适应新产业的能力。如果企业的管理人员因进入新的产业领域而成为“外行”，无法运用已有专业知识管理指导新购并企业或产业，可能导致管理能力和质量下降，多元化战略的预期效果就无法实现。为了确保达成多元化预期目标，要求高层管理者科学制定超越具体业务的公司发展战略，强化企业未来愿景与总体控制；构建有强大凝聚力和控制力的企业文化；拥有超越同级、最强产品力的综合管理团队；打造支持多元化战略实施的动态高效业务管理系统；培养敢于开拓、富于创新、善于捕捉瞬息万变市场机遇的企业家精神。还要求管理者不断学习掌握相关行业的基本知识、经验和操作技巧，了解行业相关的市场竞争、产业政策、技术发展、投资回报的最新信息。

五、根据企业或行业、产品所处生命周期中的位置确定多元化投资的恰当时机

实践证明，企业进行多元化投资，要在科学的可行性分析基础上，选择所要进入的产业或经营领域，还需要把握多元化发展战略的实施时机。若时机不成熟过早地进行多元化经营，往往会削弱企业原有主营业务的市场竞争能力，由于多元化投资初期新业务往往需要大量的投入，如果不能很快带来现金流，会引起资金链紧张，可能造成企业总体竞争力和利润下降。反之，当企业面临多元化投资战略的有利时机而没有及时跟进，则会使企业错过发展的机遇。

生命周期理论在多元化战略中的运用，可以从企业生命周期理论与产品或行业生命周期理论两方面分析。根据企业生命周期理论，一般可将企业的发展历程分为初创期、成长期、成熟期和衰退期等阶段。在企业发展的不同阶段，产品的生产成本、市场地位、市场竞争环境、盈利状况、企业经营的难易程度，以及面临的技术、市场和财务风险等各不相同，企业是否采用多元化投资战略要进行科学的分析。在初创期，企业规模一般较小，竞争实力不强，企业应把经营的重点放在产品开发、市场开发战略方面。进入成长期，企业所推出的产品和服务得到市场认可，产品的销售和利润开始逐步增长，企业面临的经营风险相对较小，实施多元化战略的动机不强，企业的主要经营策略是优化产品与服务，完善产品功能，提高产品或服务质量，在扩大生产能力的基础上进行产品的系列化开发、生产，进一步扩大市场份额，提高市场占有率，不断降低成本，提高经济效益，企业的战略重点是市场开发和市场渗透。如果企业发展处于成熟期，企业已经具有一定营收规模，市场占有率较高，在行业中的地位基本确立，管理队伍素质与经营管理水平已经达到一定高度，但企业在现有产业领域进行较大突破暂时较为困难。为防止企业发展停滞不前、僵化甚至步入衰退期，应加大创新投入力度，通过产品创新、技术创新、管理创新、人才引进等，开发新产品，选择的战略包括多元化投资战略开发新产品，或通过并购其他企业进入新的领域，同时，不能忽略一体化战略、市场渗透战略的灵活应用。如果企业可能步入衰退期，则应在衰退之前尽可能背水一战，筹划多元化经营，否则企业有可能失去起死回生或战略转移的机会。

迈克尔·波特在《竞争战略》中认为，预测产业演变过程的鼻祖是我们熟知的产品生命周期。企业应科学判断所生产经营的产品在生命周期所处的阶段，据此采用不同的战略。导入期应不断地进行宣传和开拓市场，扩大市场份额；成长期应争取最大的市场份额，坚持到成熟期的到来；成熟期应巩固市场份额，提高投资报酬率；衰退期应控制成本，获取最后的现金流，最坏的结果就是退出市场。从多元化投资战略的角度分析，当产品进入成熟期以后，主业市场供求已饱和，市场潜力有限，现有主业因规模过大已进入规模不经济状态，甚至一些企业因主业规模过大，可能受《垄断法》或者《反不正当竞争法》的制约，进一步扩大规模受限。同时具有竞争力的企业产品销售比较稳定，企业可以从现有产业（产品）的经营获取较充沛的现金流，这时有剩余的可支配的资源和能力进行多元化经营，这就为企业提供了进入新领域的投资机会。当企业所生产的产品处于衰退期时，企业面临较高的剩余资源障碍，需要通过多元化经营战略寻求新的发展领域。

参考文献：

[1]黄炜.企业选择多元化战略的思考[J].现代商业， 2023（24）：91-94.

[2]兰昕雪薇.企业的多元化战略现象[J].现代企业文化，2022（28）：35-37.

[3]王金辉.多元化战略与我国民营企业竞争优势的构建[J].中小企业管理与科技，2022（13）：76-78.