财务共享组织架构设计背后的财务管理逻辑分析

［摘 要］财务共享作为财务数字化转型的重要基石，已越发受到大中型企业集团重视。组织架构是财务共享战略定位的核心要素，在很大程度上决定了财务共享服务框架其他方面的方向，如业务流程、信息系统、数据规范、运营管理等。企业集团由于业态的多样性、业务的复杂性以及信息化基础差异，导致财务共享组织架构设计很难照抄“最佳实践”。本文以H集团为例，从财务管理模式出发，分析企业集团核算管理、资金管理、预算管理、内控管理和绩效管理如何共同确定建设阶段的财务共享组织架构，旨在为相关企业集团财务共享建设中的组织架构设计提供参考。

［关键词］财务共享；组织架构；企业集团；财务管理模式

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2024.21.020

［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2024）21-0074-05

0" " "引 言

数字经济时代背景下，企业财务数字化转型迫在眉睫。国务院国资委印发的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》为企业财务数字化转型提供了方向，即积极探索依托财务共享实现财务数字化转型的有效路径，推进共享模式、流程和技术创新，从核算共享向多领域共享延伸，从账务集中处理中心向企业数据中心演进，不断提高共享效率、拓展共享边界[1]。无论财务共享采取何种战略目标，财务共享组织架构的选择始终是无法绕开或回避的实际问题，也是建立共享服务中心第一步怎么走的具体问题[2]。

在分析财务共享组织架构设计的问题上，一些文献从业态、集团管控模式、业务区域分布、信息化基础、规模经济、成本效益等方面进行探讨。诚然，这些因素均直接或间接影响财务共享组织架构的设计。但笔者认为，在财务共享建设阶段，财务共享组织架构是由集团财务管理模式直接决定的。本文以H集团为例，分析财务共享组织架构设计背后的财务管理逻辑。

1" " "财务共享组织架构类型及决定因素

1.1" "财务共享组织架构类型

财务共享组织架构可分为单中心、多中心和总分中心等形式，其中总分中心也被认为是多中心的一种形式。2022年中国共享服务领域调研报告显示，受调研企业中，77.09%的共享服务中心由集团总部统一规划建立（包括单中心和总分中心）；11.87%的共享服务中心由集团总部及下属单位分别单独建立；3.96%的共享服务中心由下属单位单独建立，集团总部未建立[3]。

1.2" "财务共享组织架构的决定因素

在财务共享建设阶段，财务共享组织架构是由集团财务管理模式直接决定的。财务共享处理的是基础财务工作，虽然会对流程上相关业务人员的操作及周边系统产生广泛影响，但本质上是对财务管理模式的变革，未突破财务的职能框架，因此受集团财务管理模式的直接影响。同时，集团财务管理模式受集团管控模式决定，集团管控模式又受集团业态、业务区域分布、股权控制关系等因素影响。

此外，信息化基础、规模经济和成本效益会影响财务共享组织架构设计，但并非建设阶段的决定性因素。在“重共享，轻ERP”的实践下，以及财务共享分步建设的模式下，信息化基础对财务共享组织架构的影响有限。且越来越多的企业在财务共享建设中，并未将成本降低作为主要目标，而是将提升数据质量，提高流程效率及业务处理标准化置于更重要的位置。

需要强调的是，本文不讨论集团财务管理模式本身的合理性，而是从财务管理模式出发，探讨企业集团在财务共享建设阶段应选择何种财务共享组织架构，以适应现有的财务管理模式。另外，财务共享组织架构也并非一成不变。在财务共享运营阶段，企业集团可能出于多种原因调整其财务共享组织架构，如财务管理模式的变化、规模经济、成本效益等。本文对此不作重点分析。

2" " "H集团财务管理模式

H集团是一家大型多元化民营企业集团，主营业务涵盖智能制造、生态农业、教育服务三大业务板块。H集团总部的定位是“战略、监督、赋能”，在战略管控的集团管控模式下，形成了“以分权为主，集权为辅”的集团财务管理模式。H集团的财务管理模式中，与财务共享相关的内容重点介绍如下。

2.1" "核算管理

（1）主数据管理。主数据又被称为“公共数据”，

包括财务主数据、人资主数据、客商主数据、物料主数据等，它们在各个系统中被重复、共享使用。在建设财务共享之前，H集团主数据基本由各个业务板块单独管理。在启动财务共享建设时，H集团各业务板块也在规划重构/上线核心ERP系统。考虑到主数据对数据质量至关重要，H集团同步启动了主数据标准化及主数据管理系统（MDM）建设项目。H集团主数据标准由集团总部相关职能部门牵头制定，各业务板块按这套主数据标准梳理其主数据，并把梳理好的主数据上传到MDM系统以分发给下游系统使用，包括财务共享系统。基于H集团管控模式，主数据按编码规则、属性标准、维护管理分别制定了统管、共管、分管的策略。

（2）核算规则。H集团根据企业会计准则的要求，结合公司业务情况，制定了统一的会计政策。各业务板块根据集团统一会计政策的要求，分别制定适合其自身具体业务情况的会计核算细则。考虑到各业务板块业态的差异性、业务的复杂性，H集团并未对各业务板块的会计核算规则进行强管控。

2.2" "资金管理

资金运营包括账户管理、资金结算、票据管理、资金集中、资金计划、外汇管理等方面内容。H集团通过设立财务公司及资金池，对各业务板块的资金进行集中管理。对于符合财务公司开户条件的成员企业，强制要求其在财务公司开户，并以财务公司账户作为主要的支付结算账户，并对财务公司账户进行资金集中度考核。同时，成员企业需严格按照资金计划付款，未报资金计划或资金计划不足的情况下，财务公司账户无法对外付款。此外，银行账户的开立、变更、注销均需通过财务公司审批。H集团在资金运营方面的管理要求，可以通过财务共享进行控制。

2.3" "预算管理

与财务共享相关的预算控制主要包括费用预算控制和资金预算控制，经营性采购预算通常难以在系统中直接控制，往往通过事后分析进行管控。企业集团在建设财务共享时，通过财务共享系统与预算系统的集成，或把费用预算数据录入财务共享系统实现费用预算控制。H集团对资金预算进行强管控，但对费用预算并未进行强管控，而是由各业务板块自行管理和控制。

2.4" "内控管理

（1）管理制度。H集团各业务板块根据各自管理要求，在集团总部制定的管理制度框架内做细化规定。例如，集团总部暂未制定相关制度，各业务板块可在集团总部相关职能部门授权的情况下先行制定。但H集团仅对其强管控的业务（如投融资）进行了细化规定，而对其他业务则只是提出了一些原则性要求，各业务板块因此拥有较大的自由发挥空间，导致H集团各业务板块与财务共享相关的管理制度存在一定差异。

（2）流程控制。近年来国内财务软件行业发展迅速，随着财务共享平台能力的提升，越来越多的企业在财务共享的建设中把财务共享平台定位为财务的数据中台、规则中台，无人财务共享的概念也应运而生。在无人财务共享模式下，企业需要梳理不同流程和场景下的审核要点，并将控制规则内置到财务共享平台中，以最大程度地减少人工审核。H集团尚未在流程层面对各业务板块提出统一的管控要求。

2.5" "绩效管理

（1）组织绩效。财务共享会颠覆传统的财务工作流程及财务工作组织方式，并要求对周边系统进行大规模改造，以实现财务工作的自动化和智能化。因此，需要集团总部及各业务板块一把手的深入参与和支持，才能保证项目的顺利推进。H集团总部负责制订各业务板块的绩效考核方案，并审批各业务板块上报的绩效考核指标，其中也包括数字化项目。

（2）个人绩效。根据集团总部财务管理权限大小，管理模式可分为放养型、财务负责人委派型、垂直管理型及总部财务直接管理型。H集团制定了财务负责人委派制度，制度规定由集团总部财务对各业务板块财务负责人进行委派、培训、考核及业务指导。在各业务板块财务负责人年终绩效考核中，集团总部财务和各业务板块各占一定比例的权重。

3" " "H集团财务共享组织架构

3.1" "H集团财务共享建设阶段组织架构

H集团在筹备建设财务共享时，首先考虑的是采用单中心还是总分中心的财务共享组织架构，并未考虑严格意义上的多中心模式。在对全集团财务共享进行调研的基础上，经过反复论证和深入分析，一致认为财务共享组织架构应根据H集团的财务管理模式来确定。通过对H集团财务管理模式中与财务共享相关方面的分析，发现H集团整体上对主数据、资金、组织绩效等方面管控较强，但在会计核算规则、制度、流程、预算以及对各业务板块财务人员等方面管控较弱，更适合采用总分中心模式，主要原因如下：首先，财务共享服务中心的标准化体系包括五个“统一”：统一的会计科目，统一的会计政策、统一的流程标准、统一的信息系统和统一的数据标准[2]。其次，在项目管理方面，财务共享项目的建设需要各业务板块的“一把手”和财务负责人的全力支持和参与。然而，单中心要求各业务板块将部分财务职能权限上收至集团总部，这与各业务板块管理现状产生极大冲突，也不符合业务板块“一把手”和财务负责人的期望。

最终，在财务共享建设阶段，H集团采用了“1+N”的财务共享组织架构，即一个集团总中心和三个业务板块分中心。集团总中心下设信息化管理组、流程管理组、绩效管理组、质量管理组与专家管理组，负责推动各业务组不断提升共享服务水平。各业务板块分中心按业务循环设置费用组、应收组、应付组、总账组、税务组、资金结算组，负责日常交易的处理；同时设置运营管理组，负责业务板块日常用户咨询，及收集业务板块分中心在流程、系统等方面的优化需求，并向集团总中心反馈。

H集团在分析适合其财务管理模式的财务共享组织架构时，采用的是定性分析法。对于情况更加复杂的企业集团，可以在H集团梳理的与财务共享相关的财务管理模式的九个方面做拓展和细化；或引入定量分析法（如专家打分法），确定各个影响因素的权重、评分规则，及不同财务共享组织架构得分临界值，以确定适合的财务共享组织架构（参见图1）。

3.2" "H集团财务共享组织架构未来规划

随着H集团企业数字化进程的加速，尤其是财务数字化的进一步推进，H集团必然会走向财务集中管理的模式。基于财务集中管理的要求，H集团势必会加强各业务板块财务共享分中心的管理，最大程度统一各分中心数据标准、业务流程，把财务共享中心打造为企业的数据中心，为管理决策赋能。

总分型财务共享模式的缺点是规模效益不明显，且系统运维成本较高。总分型财务共享的本质是考虑共性职能上收集中管理、个性职能下放分散服务的过程，即总中心统筹共性的管理和服务，分中心承担职责范围内共享业务处理[4]。在各业务板块分中心建立并运行一段时间后，可分阶段将各分中心处理的业务上收到总中心集中处理。通常，应优先上收标准化程度较高的业务（如费用报销），然后再逐步上收差异性较大的业务。最终，通过单一的财务共享中心处理所有业务板块基础财务工作，实现规模经济，持续降低财务共享运营成本。

4" " "落地实施建议

4.1" "财务共享平台部署

尽管在统一财务共享平台上达成了共识，但该平台应该进行统一部署，各业务板块使用同一套系统，还是根据不同业务板块进行分布式部署，成为财务共享建设过程中面临的另一项重大问题。统一部署有利于总中心进行集中管控，任何业务板块分中心对财务共享系统的开发和改造需求都需要总中心评估和深度参与。但统一部署可能会因为接口过多、过于复杂而增加系统风险。分布式部署系统风险较低，但对接开发成本更高，共性部分的改造会导致成本翻倍，因此在平台部署上需要具体情况具体分析，视现实条件择优选择。H集团考虑到财务共享建设阶段，各业务板块分中心的流程和管控规则尚未拉通和统一，认为统一部署的价值无法最大化体现，最终选择了分布式部署。同时明确规定，未来共性业务逐步上收到总中心时，相应的流程和系统模块需要进行统一部署。

4.2" "新旧系统替换

在明确了建设阶段财务共享平台部署方式后，又一项重大问题则是原有的财务共享相关系统是否需要整体替换。有的业务板块由于在相关系统方面投入较少，且都为轻量级的应用，较易接受财务共享平台整体替换。但部分业务板块由于在系统上应用较深，且已投入了一定的资源，用户满意度也较高等，导致整体替换方案成本较高。针对这一情况，H集团采用分情况分阶段推进策略，即：原有系统投入成本低、应用效果不佳的选择直接替换，投入成本高、功能应用程度深的循序替代；并根据各自业务板块系统建设现状，选择按模块分步实施或直接全模块一起建设。

4.3" "上市公司独立性

在单中心还是总分中心的问题上，还需考虑上市公司的独立性问题。集团公司规模大、业态庞杂，且下属公司均可能有上市计划。因此，在总分中心向单中心转变的过程中，必须考虑上市公司独立性的问题。针对这一情况，企业集团可从信息系统物理隔离、账号权限隔离、组织形式等多个方面进行风险规避。其中，信息系统物理隔离指上市公司单独部署财务共享系统；账号权限隔离指财务共享服务中心内设专门的上市公司服务小组，使用上市公司独立账号，采取定向派单模式；组织形式指上市及非上市公司以平均参股的方式成立财务共享中心法人，财务共享中心人员与财务共享中心法人签订劳动合同。

主要参考文献

［1］国务院国资委.关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见［Z］.2022-03-02.

［2］陈虎，孙彦丛.财务共享服务［M］. 2版.北京：中国财政经济出版社，2018.

［3］特许公认会计师公会（ACCA），中兴新云，厦门国家会计学院. 2022年中国共享服务领域调研报告：迈向世界一流［R］. 2022.

［4］张锐.是单一集中还是多中心分散？——财务共享中心组织架构规划思考［J］.新理财，2023（8）：58-61.