培训行政管理人员，推动医院长效发展

XZ医院创办于1956年，2008年通过三级中医医院评审，2022年获批建设国家区域医疗中心。近年来本土医疗机构逐渐增多、发展竞争加剧，XZ医院不断提高医疗技术水平，加大医疗设备投入力度，提升精细化管理水平，为当地提供了全方位的优质医疗服务保障。在这个过程中，管理人员承担着大量的工作，涉及医疗、科研、人事等多部门多专业的综合管理，可谓责任重大，他们的工作能力和服务水平，直接影响XZ医院的行政管理效率。因此，如何对医院行政管理人员进行持续的有效培训，是XZ医院需要解决的重要问题。

培训现状

XZ医院行政后勤人员共255人，涉及24个大类科室。其中，中层管理人员39人，学士及以上学历的105人，已取得高级职称的59人，整体人才队伍呈梯形结构。XZ医院发展迅速，但与之形成鲜明对比的是，医院的培训模式仍停留在新员工入职培训、医护类继续教育培训及护士专项培训上面；从目前医院的培训机制来看，没有足够重视对行政管理人员的培训，尚未形成规范系统的培训体系，在行政管理人员的能力提升培训方面仍较欠缺。具体主要体现在以下几个方面。

●培训机制不健全

医院针对行政管理人员培训没有相应的制度，XZ医院有设备委员会、药事委员会及伦理委员会等，但是针对培训没有成立专门的培训委员会，目前常规进行的新员工入职培训也是由人力资源部主导、相关部门配合，培训工作没有形成相对完善系统的培训制度，部门之间缺乏有效的协作机制。同时，在培训需求分析、培训内容设置及培训效果评估上更没有完善的执行体系，缺乏从规章制度到培训人员构成机制的构建。

●培训需求不明确

一方面，医院行政管理人员的职称在专业上差异较大，涉及会计类、经济类、工程类及卫生管理等等，故而行政管理人员在培训需求上更倾向于有利于职称晋升方面的继续教育，而对提升工作技能水平方面的培训需求不大，缺乏主动接受培训的意愿。另一方面，医院目前的培训往往建立在现有培训内容的基础上，没有针对受训者需求进行深入分析，在受训人员职业生涯规划与医院今后发展之间缺乏紧密的关联性，培训所讲的内容并不是受训者所需要的，达不到培训的效果。

●培训经费不充足

XZ医院实行精细化管理，对于资金使用更倾向于提升医院综合实力方面，如医疗设备投入、宣传推广等，尤其是在当前倡导提升有效收入、降低无效成本的大背景下，类似行政管理人员培训这种短期内看不到质效的项目无法吸引到经费投入，而且人才方面更倾向于人才引进配套福利等，投入涉及培训的相对不多，这就进一步限制了培训行政人员活动的开展。

●培训评估不落地

医院对行政管理人员进行培训的最终落脚点是促进医院高质量发展，然而XZ医院并没有一套科学有效的评估系统，无法真正考量培训效果，更无法让培训有效指导实践。此外，XZ医院并没有建立培训与奖惩机制挂钩的机制，行政管理人员参加培训的积极性会受到很大影响，最终导致培训流于形式，与培训最初设定的目标大相径庭。

对策建议

●构建培训体系，确保长效机制

作为医院高质量发展的重要引擎，行政管理人员的管理能力和业务水平直接影响医院上层决策执行落地的效果。因此，针对行政管理人员的培训要有规范科学的培训管理体系，将医院未来发展、行政管理人员职业生涯规划和持续性培训结合起来。首先，要从顶层设计上下功夫，提高医院管理层对行政管理人员培训的重视，建立行政管理人员培训规章制度，从制度保障、框架构建到落地执行上予以完善，做到建章立制指导实践工作；其次，培训要做到归口管理，人力资源部要成立专门的培训管理委员会，加强相关部门的沟通协调，保障培训工作的持续提升。

●强化培训需求分析，做到有的放矢

XZ医院采用柯氏四级培训评估模式，对行政人员的培训需求进行深入分析。该模型主要包括四个层次，即反应层、学习层、行为层及结果层。运用反应层评估，向行政管理人员发放满意度调查表，收集行政管理人员的培训需求，随时调整相应的培训内容，一方面是“缺什么补什么”，另一方面是使行政管理人员获取最新的业务知识，不断增强管理能力。

●构建MDT多学科内训模式

行政管理部门作为保障医院平稳有序发展的后勤保障力量，为更好地发挥专科优势，科室之间应形成MDT（MultiDisciplinary Team）多学科合作模式，如党办、宣传、组织人事等侧重上层建设，运营、医保、设备物资侧重医院运营各项指标，信息、后勤、保卫侧重托底保障医院发展。不同侧面对培训需求不同，首先，充分挖掘行政管理人员的专科优势，设立内部讲师制度，从院领导到行政管理中层，针对拟达到的培训效果提出不同的授课要求，真正盘活行政后勤一盘棋，做到跟随政策发展趋势打造行政后勤人员内部讲师梯队建设机制；其次，在培训内容上，从当前国家对医疗改革、公立医院高质量发展方面最新政策导向，现阶段医院发展特点、存在问题及对策，医院未来发展需要的人才知识储备等软硬件方面的欠缺不足等三个方面展开，确保培训有的放矢；最后，做到多学科交互融合，打破专科壁垒，在内训过程中逐渐向交叉学科渗透，提升行政管理人员综合素质水平。

●构建多元化培训内容

医院行政管理人员由于自身属性特色，非医护出身较多，但是要做好日常业务工作，除了基本的工作通用技能、管理能力，还应具备一定的医疗常识，才能在业务协调中更好地为临床服务、为患者服务。因此针对行政管理人员的培训， XZ医院在培训内容的设置上着重从医院相关法律法规、医疗技术水平、服务患者质量、医疗风险防控方面，按照专业科目、公共科目及MDT多学科合作的形式设置培训内容。

●建立评估体系，完善激励机制

根据医院发展情况，结合医院相关情况制定培训评估及激励机制。首先，针对培训效果设置精细化效果评估指标，通过电话、邮件、问卷等方式收集培训效果，以便不断优化培训工作，形成培训—评估—整改—优化的PDCA循环模式，促进培训工作不断向前；其次，建立培训激励机制，XZ医院将院内培训时长及接受培训次数与职称聘任、评优评先等挂钩，并将其作为参评因素之一，以此激励行政管理人员主动接受培训，提升培训效果。

●促进培训效果向实际工作成效的转化

培训的目的是推动医院的发展，XZ医院通过构建柯氏评估模型来检测是否达到培训成效。该模型的结果层旨在评估员工培训后的行为变化及改善。具体到医院行政管理人员，将培训效果是否融入日常管理工作中作为主要考核指标，促进培训效果向实际工作成效的转化。

1.将培训内容转化成可跟进、可监督的工具表单。在培训之后，培训师要进行跟进指导，指导方式可以是检查是否按照要求操作，是否按照培训内容执行；对于操作不熟练或对内容不熟悉的进行针对性指导或演练指导。

2.将培训内容转化成日常训练内容。管理人员通过每周的训练加强受训者的理解和应用，只有将培训内容转化成日常训练内容，才能将培训内容落实到工作中。

3.建立行为跟进反馈表。由管理人员跟进，查看工作行为是否改变，巩固培训效果。

培训成果想要转化到工作中去，并不是培训之后就可以立即见到效果的，而是医院和行政管理人员共同努力，才能保证将培训之后的成果转化到工作中去，这样才能实现最终的目标。

XZ医院通过一系列的改进，有效地激发了行政管理人员参与培训的积极性，在一定程度上更新了行政职能人员的知识储备，参训人员表示，改进后的培训内容有深度、有内涵，更具实操价值，对改进工作方式方法和提高综合素质很有启发，后期将学以致用、有效管理、高效执行，为医院高质量发展赋能。

作者单位 厦门市中医院