提升业务中层干部领导力

业务科室中层是承接院领导和临床医护人员的纽带，在整个医院管理中发挥着承上启下的作用，其领导能力直接影响医疗活动是否顺利进行。因此建立一支优秀卓越、能力突出、担当作为、职工满意的业务中层干部队伍，对于医院的可持续发展至关重要。本文所指的业务中层包括临床科室正职、副职和护士长。通过对某地市级口腔专科医院（以下简称K院）业务中层的现状进行总结，笔者分析了目前K院业务中层干部队伍胜任力存在的问题，重点从干部的选拔、培养、培训、沟通等细微之处提出解决措施。

存在问题和原因

K院始建于1952年，是当地唯一一所地市级的三级甲等口腔专科医院，目前该院拥有职工650余名（含在编人员、备案制人员及劳务派遣人员），设置临床科室20余个，年门诊量40余万人次。该院有业务中层干部57名，下面分别按性别、年龄、职级、学历、任职年限等特征进行描述（详见129页表1）：年龄在32—56岁，平均年龄43岁；男性21名，女性36名，男干部远少于女干部；正职19名，副职20名，护士长18名；拥有大学及以上学历的干部占到96.5%（55名），具备副高及以上职称的干部占到61.4%（35名）。从学历和职称上看，该干部群体整体素质较高。

●中层干部竞聘进行不及时

受上级机构改制、领导调整等因素影响，自2016年6月后，K院再未开展过中层干部竞聘工作，一届干部的任职时间在5年以上，如此长的任职周期，没有及时开展中层干部竞聘上岗，导致无法实现干部能上能下。因此，很多中层干部工作积极性下降，部分青年骨干工作激情受到打击，对中层干部队伍影响较大。

●中层干部分类培养和考核机制不健全

K院虽然较为关注中层干部的选拔，但对在任的中层干部管理缺少完整的体系设计，只关注“进入”，未关注“培养”和“考核”，导致部分中层干部对于自己的职业生涯缺乏清晰的规划。对任职年限长的高年资干部，起不到考核监督的作用；对新上任干部的培养和引导不足，现有的培养体系和考核机制只注重统一性，缺乏灵活性和针对性，因此管理效果欠佳。

●中层干部培训不合理

想要提升中层干部的沟通能力、管理能力，培训是必不可少的。但是目前对于中层干部的培训变成了硬性任务，培训多是统一内容和固定时间，部分业务科室干部存在抵触情绪，他们认为培训不仅占用业务时间，培训内容也枯燥乏味，因此现有的培训形式被很多临床科室所诟病。

●正副职职责划分不清

从年终的满意度测评中可以看出，目前K院员工对副职的领导能力满意度普遍较高，甚至要高于正职。出现这种情况的原因是正职多数是学科带头人，科研压力、门诊压力和带教压力都很大，对许多管理问题力不从心。还有一种原因是正职年龄偏大，接受新事物的能力也有限，不善于使用科学的管理手段和方法，导致员工对其不够信服。这些情况导致许多副职承担了本应由正副承担的工作，职责不明、权责不清成为影响员工满意度的主要因素。

●业务中层干部沟通能力欠缺

K院中层干部普遍都存在沟通能力不足的问题，尤其是一些任职年限短、职称较低的女干部更容易出现沟通障碍。较差的沟通导致部分科室内员工与中层干部互动不足，出现问题不能及时解决，科室内部凝聚力不强。

改进措施

●加快中层岗位竞聘步伐，实行竞争上岗

按照卫健部门干部管理的相关规定，本着精简数量、科学配备、公平公正和公开透明的原则，结合医院发展现状和部门数量，制定竞聘方案。通过科学核定岗位数量，设置合理的年龄结构、学历构成比例，更新现有中层干部结构。

●完善低年资中层干部培养机制，健全高年资干部考核监督

既要注重对新任职中层干部的培养，同时又要加强对高年资中层干部的考核机制。一是提高中层干部选拔标准和聘任机制，把好入口关，坚持能进能出，严格按照前期调研谈话、自我推荐、领导提名、任期考核的程序进行竞聘，降低中层干部的退出率，但是在任职年限达到一定程度后，也要注重对高年资中层干部考核管理，防止出现职业疲劳，影响工作。二是合理调整干部聘任周期，既要避免周期短导致作用发挥不明显、人心不稳，也要避免周期过长导致工作懈怠、积极性不高。三是做好年轻干部的职业生涯规划，健全年轻干部职业发展通道，促使其尽快成长。

●设置个性化的培训需求，探索职业化培训体系

K院通过调研了解中层干部的培训需求和期望的培训周期。可将中层干部按需求进行分类，有针对性地进行培训，也可以由临床中层根据自己的空余时间和兴趣爱好自主选择培训课程。对任职年限较短的中层，培训的内容可以集中于中层领导干部的胜任素质；对于任职年限长的中层干部，参加培训的内容应因人而异，选择各自的弱项进行培训。除此之外，K院目前实行的内训师制度也在一定程度上解决了中层干部培训不到位的问题。

●提升业务中层干部的角色认知，充分发挥正职的带头作用

身为正职，不仅要有精湛的专业技术水平，也要不断提高领导技能，这样才能成为有作为的领导者。因此K院通过培训引导中层干部做好角色定位，促使正职成为一名合格的中层干部。

●更加关注女性干部，充分提升其沟通能力

如第129页表1所示，K院女干部的数量高于男性，针对这一实际情况，K院要更加关注年轻女干部管理能力的提升，打破其在领导力方面处于弱势地位的局面，努力打造一支高效的复合型人才管理队伍。同时，以往的研究都强调了沟通的重要性，沟通能力是K院中层干部需要具备的三类核心胜任要素之一，良好的沟通能力可以促使管理者更好地发挥管理才能。针对这一问题，除了加强培训掌握沟通技巧外，K院还通过举办中层干部交流座谈会、组织高年资干部分享好的沟通经验等，一同解决沟通中遇到的难题，集思广益，提高沟通效率。

●将中层干部领导能力满意度调查常态化，不断提升管理水平

K院逐步完善满意度测评体系，以年为周期定期进行测评，更好地了解目前在任中层干部的管理现状，通过前后对比，发现员工对中层干部领导能力满意度的变化，以此为契机，更有针对性地提升中层干部的领导能力，同时将员工对中层干部领导能力的满意度作为干部的考核指标之一。

作者单位 烟台市口腔医院