洞察之眼

曾仕强（国学大师）：维持因素与内在的激励因素要互补

内在的激励因素包括但不限于以下内容：地位受到肯定、获得相关名分、得到合理报酬、工作具有挑战性、能够发挥所长、安心自动参与、气氛积极愉快、前途充满希望。

第一，员工在组织内的地位应该受到尊重，而对其在组织外所获得的荣誉也应给予肯定，以提高其荣誉感。第二，衡量员工的贡献，给予合理的报酬。即在待遇之外，适当予以表彰或奖赏。第三，工作具有挑战性，让员工得以发挥自己的长处，有“为所应为”的满足感。第四，能够安心地自动参与，不必担心参与之后会受到冷落或排斥。第五，组织内气氛融洽，充满积极而愉快的精神，员工觉得前途十分光明，因而乐于追求自我理想的实现。

以上事项都和工作本身有关，能够促使员工获得某种程度的满足，产生若干激励作用。

员工的命运，大部分取决于其所担负的工作。而工作表现的好坏，则常取决于组织对他的反应。因此，自己究竟在组织中占有什么样的地位、是不是受到他人的肯定等，通常成为员工关注的焦点。员工若非过分愚昧无知，必然对自身在组织中的角色有相当的了解。同时，员工也关心参与的结果会不会造成个人的不安。因此，各级管理者应努力塑造一种令人安心参与的气氛，在组织中与同人进行交心、绑心、连心的相关流动。

外在的维持因素有如喷洒农药，只能防止病虫害的侵袭，并不能促使农作物成长。寄望于维持因素不可能产生激励作用。但是，没有这些维持因素，组织将丧失保健功能，难免产生弊害，引起员工的不满。

内在的激励因素好比施肥，选用合适的肥料可以帮助农作物获得成长。施肥不能防止病虫害的侵袭，却能够促使农作物成长，也就是获得激励的效果。

这两种因素看似彼此独立互不干扰，其实不然。外在因素过强有时会影响内在因素的力量。例如，甲原本十分喜欢做某事，当他做好以后，受到外在的奖励，他反而会怀疑自己是为了获得奖赏而做某事。下一次如果没有外在的奖励，甲仍然乐意去做某事，他会觉得原来自己还是十分喜欢做这件事，这种内在激励带给他更多的喜悦。可见，维持与激励因素是此消彼长、互相影响的。

费洛迪（高级人才管理与领导力发展专家）：有关高潜人才的艰难选择

对于极为关注重大人才决策的领导者来说，在员工中进行高潜力人才评估是极为困难的。他们理所应当地把更多的时间、注意力和资源投到自己认为最具潜力的员工身上。但这也意味着其他人的机会将随之减少，对公司做出实质贡献的绝大多数人的士气可能会低落。因此，许多公司的领导者不再做这种艰难的选择，而是对所有员工一视同仁，或是让员工自荐以求发展。优秀与平等不可能两全。问题不是选不选高潜力人才，而是如何做得可靠稳妥，以减少来自其他员工的阻力和不满，使团队不致丧失动力。

用年度评估来进行首轮淘汰更为客观一些。但这还不够，因为年度评估往往只关注绩效。组织也应该通过行为学面试和背景调查来衡量员工的潜力指标。正确的评估人使用正确的模型可以极为准确地选拔出高潜人才。

领导者一旦鉴别出高潜力人才，公布信息时要小心。这是一个微妙的问题：如果信息完全公开，未被选中的人会大失所望，而选出的高潜力人才如果愿望未能满足也会精神沮丧，领导者必须为此做好准备。由于这个原因，许多组织尽量“隐瞒”信息——好像能够隐瞒得了似的。一项研究发现，78%的公司没有把它们的选择告诉高潜力人才，但是在90%的情况下，员工们最终还是知道了。同时，那些对员工坦诚相告其发展计划的公司能够更好地留住员工，提高生产率。我坚信，公开透明要比隐瞒消息好。如果公司能做到流程周密、合理、公平，其结论就经得起推敲，就能赢得支持。私下里，领导者要告诉那些被选中进入精英培训计划的人，自己和公司都很看重他们，要鼓励他们达到为其设定的高标准。同时也要告诉其他员工（所有那些维持组织正常运转的人），公司也很重视他们；公司要好好地对待他们，给他们支付合理的薪酬，继续引领、激励他们。

正是艰难的抉择成就了领导者。正如贝佐斯2010年5月在普林斯顿大学毕业典礼演说中所讲的那样：“最终，是选择成就了我们。”所以，不要放弃拥抱、保护和培养精英中的精英的机会，即使会因此减少对其他人的关注。这也许不是关乎生死的选择，但也是开创光明未来的重要抉择。