打造持续成长的CEO团队

我在做咨询项目的过程中经常听到一些企业经营者抱怨，自从踏上创业之路后就没闲过，真是干不完的活儿，操不完的心，出了公司愁业务做不好，进了公司愁管理不到位，事情交给下面的人去办又不放心。总之就是一个字：累！

一个企业的成功，靠的是团队，而不是个人，企业经营者不能指望依靠单打独斗来维持企业的生存和发展。非洲有句谚语：一个人可以走得很快，一群人可以走得很远。意思是一个人心无旁骛，专心做好自己的事情可以走得很快；但是想要走得更远，就需要一群志同道合的人借助彼此的知识、经验、资源，齐心协力共同面对挑战并取得长远的成功。

对于企业而言，首席执行官团队（以下简称“CEO团队”）的优劣在很大程度上决定了企业发展的速度。一支高质量的CEO团队能够对企业的发展起到事半功倍的推动作用。

优秀CEO团队的四个特质

既然CEO团队如此重要，那么企业当中的CEO团队到底是由哪些人员构成的？根据大部分企业的划分，CEO团队就是 1号位的首席执行官及其直属下属。规模大一点的公司，这个团队就是首席执行官以及首席财务官、首席人力官、首席技术官、首席营销官等被称为“首席XX官”的这一群人；规模稍微小一点的公司，CEO团队则由首席执行官加上各个部门的负责人，如公司的中层主管或者中层经理等组成。我们之所以要搞清楚CEO团队的班底，是因为这群人是企业发展的中坚力量和中流砥柱，也是公司商业设计和组织设计的支持者和实施者。要想打造一支优秀的CEO团队，必须知道从何处入手。

中国文学史上有两个最好的团队，一个是桃园结义的刘备团队，一个是西天取经的唐僧团队。尤其是唐僧团队，更加贴近实际：团队成员虽然性格各异，时常发生争吵和矛盾，甚至隔三岔五闹分家，但他们有着共同的目标、相同的价值观，而且能力上优势互补，最终形成了完美的组合。糟糕的CEO团队千奇百怪，但优秀的CEO团队往往有四个核心的共性。

●充分共识的目标

目标是做事的基础，人没有目标就会产生惰性，企业没有目标就会如一盘散沙，无法形成正向的合力。CEO团队正是企业准确锚定目标的核心来源。但有了目标却没有实现目标的路径或者路径不明确，就会阻碍团队进一步的行动。因此，“目标”的含义应该包括两个层面，一层是团队对目标的共识是清晰明确的，另一层是团队对实现目标路径的共识是清晰明确的。

●能力与性格的互补

我们以《西游记》的取经团队为例。假设三个徒弟都和孙悟空一样，战斗力超强，那么唐僧带着这支队伍去取经会发生什么情况？最起码，挑担化斋这类基础性的后勤保障工作肯定没人爱干，如果再遇上像白骨精这种会障眼法的妖怪，能力高强的徒弟们分分钟YCC4gzSxy5PPhOcMHKSkyHR30sRkZa+ic7hr0VA2aIw=将假一家三口扫灭，而他们也注定会被肉眼凡胎的唐僧赶出取经团队，这时候又没有猪八戒这样善于沟通协调的人来劝他们回来，如此一来，取经团队必然分崩离析。由此可见，一支团队当中，成员的性格互补是极其重要的。那么，企业当中的CEO团队要想能力更全面，应该在哪几个维度形成互补呢？

首先是知识技能互补。不同的成员在知识技能上互补，可以覆盖企业各个方面所需要的能力，例如财务、技术、营销等，能够在决策过程中提供更全面的信息。

其次是经验、资源互补。CEO团队成员最好出身于不同行业，来自不同领域，其独特的经验或资源可以给团队带来不同的思考维度和观察视角，而这对企业而言往往意味着更多的选择。

最后是性格互补。CEO团队成员性格上的互补可以使他们互相成就，在组织内部形成更加和谐开放的氛围。

●价值观底层的相互信任

一支战斗力强大的团队，其成员之间一定是相互信任的。当然，信任的建立并不容易，但作为1号位的CEO和其直属的各位高层管理者必须持续做好以下三件事。一是有气度、有格局，用人不疑，疑人不用，敢于授权，不扭捏、不纠结。二是创造机会增进了解，通过团建等全面了解各位成员的性格、工作特点、行为特质、动机和意图等；只有互相了解才有可能形成默契。三是共事要有结果，一家公司能让具有不同经历的高管们长期聚在一起共事，其重要条件就是让他们看到积极正向的结果，得到他们想要的东西，比如成就感、影响力，当然也包括丰厚的薪酬福利。人们常说“因为相信，所以看见”，但对大多数人而言，其实还是“因为看见，所以相信”。共事有结果，前途才有希望。

●正确有效的自身角色认知

“知人者智，自知者明。”认识他人只能算聪明，认识自己才算有智慧。尤其是企业高层管理者，他们的每一个决策和判断都会给企业带来重大的影响，如果他们对自己所处的位置和角色没有清醒的认知，那么CEO团队恐怕也只能是名不副实的空壳。

企业的CEO团队成员应该具备哪些角色认知呢？我总结了五点具体内容（见第58页表1）。

CEO如何培养职业管理气质

什么是职业管理气质？概括起来就是基于准确角色认知的合适言行。比如，一家公司的创始人如果仅仅承担CEO 的角色，或者仅仅承担总经理的角色，那么他就会明确CEO或总经理的权限，厘清哪些事是自己该管的，哪些事应该放手让下属去做，应该怎样向下授权，等等。一旦有了这样的认知，他就向职业化管理迈进了一步，之后这会为其带来认识和理念上的巨大转变，即从“企业家的企业”转变为“企业的企业家”，公司也将由个人驱动转变为由组织驱动。

那么，CEO如何塑造职业管理气质即企业家精神？我总结了七大管理信条。

●自我突破，警惕优势陷阱

有的时候，老板过度发挥自己的优势反而不利于团队的成长，甚至会限制整个企业的发展。我在与一家电商企业创始人交流时，他不断抱怨公司的运营团队“人才梯队没有培养出来”，以致业务运营的方方面面总得他亲自上场主抓，整天忙得团团转。我在咨询过程中了解到，这位创始人的电商运营能力特别强，于是他在公司里除了承担CEO的职责，还包揽了本该由运营总监承担的责任，如此一来，运营团队得不到锻炼的机会，人才生态链自然也就断裂了。这位创始人其实就是掉进了“优势陷阱”。所谓“大树底下不长草”，如果一家公司的CEO在某些领域的能力特别强，那么他对该领域相关的工作必定有着严格的工作标准，他不能忍受下属做得不完美，因此他对下属工作的干预也就比较多，这就导致下属逐步失去独立思考和勇于担责的能力意识，最终沦为CEO的“助理”。

●目光聚焦外部，而不是紧盯内部

部分企业创始人缺乏外部视角，对外部行业趋势、竞争对手的情况不够了解，行业交流也不够充分。相对地，他们更多地习惯于把精力投放到内部管理上。内部管理固然重要，但是对于一家企业的掌舵人而言，更重要的事情还是面向未来、目光向外、搜寻机会。

●抛开个人好恶，以绩效为评价标准

企业鼓励哪些行为、杜绝哪些行为，应该有明确的管理标准；否则员工往往会不顾企业整体利益，通过迎合CEO的喜好而为自己攫取更多资源。长此以往，CEO的个人喜好就会潜移默化为员工的行为标准，从而在企业内部形成以CEO个人价值观为中心的“老板文化”。管理须有明确的规范，尤其在涉及企业生存和发展重大决策、关键岗位人才选用的时候。如果创始人仅以个人好恶作为决策标准，一旦这种行为在企业内形成惯性，那么下属和员工就会将精力放在揣测上司心思而非创造高绩效上。

●用人所长，勿求全责备

德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中谈到一个非常重要的用人原则：CEO在用人时一定要扬人所长，而非求全责备。没有人是完美无缺的，也没有人真的一无是处，所以管理者在用人时要扬人所长，这才是管理的重点。

●无异见，不决策

“兼听则明，偏信则暗。”高质量的决策往往是在思想碰撞中产生的。CEO要敢于让下属提出不同见解，在做决策之前，尽量多倾听别人的建议，尤其是不同或者反对的意见，这有助于CEO更加理性、客观地评估决策的正确性，补充和完善决策。“无异见，不决策”，也是美国通用汽车公司总裁斯隆提出的“斯隆法则”的主旨。

●基于事实、面向未来做决策

在企业中，真正需要CEO去做决策的事情可能并不像想象中那么多，但是其在进行决策时，一定要有基于事实和面向未来的心态，考虑清楚组织想达到的既定目标，然后慎重地做出决断。

●身体力行塑造组织价值观

CEO团队是企业文化价值观落地的抓手，而其中的CEO更是对企业文化的建设起到决定性作用。CEO是企业使命和价值观的传播者和表率，一个企业的使命、价值观是否能够落实到企业制度、流程中去，很大程度上取决于CEO是否能够坚守价值观并起到率先垂范的作用。

打造有企业家精神的中高层管理团队

一支糟糕的CEO团队会给企业带来一系列问题，比如进行群体决策时，CEO团队成员要么不理解主旨但却随口附和曲意逢迎上级，要么理解了主旨但却不愿意提出自己的建议，这就导致团队在进行决策时效率和效果都大打折扣；又或者团队成员之间缺乏信任，协作步步受阻。这样的CEO团队不仅不能给部门协同起到表率作用，还会带来团队和部门之间的严重内耗，甚至会对公司文化价值观的践行带来阻碍。那么，具有企业家精神的中高管团队应该具备哪些特质呢？以下三点是我对实践的部分总结。

●拥抱变化，引领变革，创造未来

很多企业的中高管往往缺乏这种气质，他们习惯于做自己熟悉的事情，对于变化往往是排斥的，这就导致企业在他们的带领下长期处于自我满足和自我感动的状态，对外界的风险和机会没有感知，或者感知不明显，最终使企业错失发展机遇。要解决这个问题，企业必须做出一定的取舍，忍痛放弃一些错误或没有价值的产品、服务甚至管理方式，目光放长远，同时要敢于解放高管团队，只对他们提出创新要求和指标，让他们自由分配精力，把更多的时间放在对行业的洞察上。

●重视责任和贡献，不执着于权力

对于企业中高层管理团队而言，不同的思维导向决定了不同的结果。如果一家企业的中高管团队以价值为导向，那么他们平时思考较多的问题就是“我应该承担哪些责任，需要做出什么样的成果和贡献”；如果一家企业的中高管团队是以职责或者专业为导向，那么他们在思考问题时，往往就只关注自己的一亩三分地，满足于做自己职责以内的事，以及如何让自己主管的部门在公司内部抢占话语权。

●兼顾整体与局部、当下和未来

这就要求企业的中高管团队成员对于工作有辩证的思考，能够识别不同阶段公司的主要矛盾和矛盾的主要方面，能够清晰地理解公司当下面临的挑战以及未来需要迎接的挑战（整体的挑战、局部的挑战），这样才能有效掌控工作的节奏，处理好公司整体和部门局部的关系，有的放矢地完成公司的既定目标。

打造CEO团队是一个复杂的过程，既要讲科学性，又要有艺术性；既需要磨合，又需要忍耐，这可能就是“成长的代价”。如果企业一把手在此过程中产生动摇，那么打造CEO团队的任务就有可能失败。因此，CEO勇于承担责任，愿意为了团队的成长、成熟改变自己，这才是打造CEO团队的真正起点。

作者 诚合益咨询 创始合伙人