四维度判断，何时推进股权激励

有很多中小型企业的创始人（或CEO）在看到标杆企业实行股权激励获得巨大成功的案例后，将股权激励当成万能工具，大张旗鼓地要在自己公司实施股权激励，完全没有考虑是否会出现水土不服的症状。最终，“员工像老板一样工作”的美好景象并没有如约而至，反而让企业慢慢涉入了险地，股权激励计划不得不草草收场。

基于大量股权激励的实施经验，德锐咨询提炼构建出了股权激励决策模型（参见33页图1），企业在进行股权激励决策时，应首先思考四个方面的问题，如果这四个问题的答案都是肯定的，则可以考虑实施股权激励；否则，建议暂缓实施。同时，对否定答案的问题应及时进行深入分析并予以解决，待条件成熟时再行实施。其中，激励对象和未来预期这两个方面对股权激励的成功与否影响最大，二者缺一不可，应作为股权激励决策的否决项。

激励对象：企业内部是否有合适的股权激励对象

有合适的人选是股权激励实施的前提条件，因为只有他们才能带来企业快速的发展、未来业绩的实现，才符合实施股权激励的目的。如果企业没有合适的人选，却盲目跟风仓促上马，期望通过股权激励让不合适的人变成合适的人，那只能说是异想天开，这样做不仅会使股权激励成本付诸东流，甚至还会给企业发展埋下隐患，给企业造成严重伤害。

要判断企业是否有合适的股权激励对象，首先要考虑和甄别的对象就是企业的关键、核心岗位人才。当该类员工都不能达到激励对象的标准时，很难说企业内部存在合适的股权激励对象。

在以往的咨询经历中，经常有客户问如何判断企业是否有合适的激励对象。以下6个问题可以在很大程度上帮助企业家、创始人评估企业内股权激励对象的成熟度。

问题1：决定企业发展方向的决策，有没有核心团队成员共同参与讨论？

问题2：企业内部有没有不可或缺的管理人才或营销、技术人才？

问题3：企业遇到再大的挑战，有没有核心人才团队帮助公司渡过难关？

问题4：企业是否存在一些高价值人才，即便企业遇到再大的困境都不会轻易离开？

问题5：企业核心团队成员是否始终以企业的发展为努力方向？

问题6：企业是否跨过了离开创始人就不能运转的阶段？

以上6个问题中，如果有4个以上能得到肯定的回答，则说明企业存在合适的股权激励对象；如果少于4个肯定的回答，则说明适合股权激励的对象还不太多，企业应当慎重考虑实施股权激励。

未来预期：企业未来发展预期是否很强

无论是对企业还是对激励对象来说，企业是否有良好的发展预期非常重要，这直接决定了股权激励方案是否能够平稳落地。

●给员工看得见的未来

根据马斯洛需求理论和全面激励理论进行分析，员工加入公司，其需求无外乎是薪酬福利、未来职业发展、别人给予的认可和尊重等。如果公司有良好的发展预期，则意味着员工无论是在薪酬福利上还是在职业发展上，都会有一个很光明的未来。

从股权上来说，公司有良好的发展预期也代表了公司股权未来有很大的增值空间，如果员工成为股权激励对象，员工就与公司的未来进行了深度绑定，员工可以参与到创造未来的过程中，这本身就是对员工自身价值的一种认可，除此之外，员工还能在未来获得一笔可观的收益。

因此，如果公司有个良好、看得见的未来，就会让员工感觉收获了多重收益、多种回报，无形中给公司的股权激励推行营造了一个积极向上的氛围。

●掌握股权激励的主动权

企业如果未来预期强，可以给员工看得见的未来，让他们对企业更有信心。因此，企业在实施股权激励时，就可以有更多的主动权，主要表现在以下几个方面。

激励对象选择的空间更大。很多企业在实施股权激励时，员工的参与积极性不高，即便企业股权直接授予员工，他们也都反应冷淡，其真实原因就是员工对企业未来的发展预期并不看好。反之，如果企业的未来预期很好，员工的参与积极性就会变得很高，企业对于激励对象的选择就拥有了更多选项。

定价更有优势，对企业利润影响小。如果企业的未来预期很强，在市场上的估值就会很高，股价的溢价空间就很大，这时候股票就会“一票难求”。因此，企业在进行股权定价时，就可以给予较低的折扣，这样对企业利润影响会较小。但即使是这样的定价，仍然不会影响员工参与股权激励的意愿和热情。

约束条件设置更有利于获得激励对象认同。股权激励的一个原则是“高激励高约束”，即激励对象在享受股权权益的同时，也要接受业绩、权益兑现等约束条件的束缚。如果企业的未来预期很好，那股权激励方案中约束条件的设置就会更有利于获得激励对象的认同。毕竟，未来预期代表着企业的股权增值空间大，即使约束条件很苛刻，员工也会觉得能获得股权激励的利远远大于弊，因此，激励对象更容易认同和接受约束条件。

●三个层面判断企业未来发展预期

在决定是否开展股权激励时，企业是否有良好的未来预期是一个重要的考虑因素。

既然企业未来发展预期是股权激励实施之前的重要考虑因素，那么如何判断企业未来发展预期呢？德锐咨询通过多年的企业管理咨询经验，总结出判断企业未来发展预期的方法，分别是外部市场空间是否广阔、战略是否清晰、员工对企业未来发展是否有信心。

第一层面：外部市场空间是否广阔。企业的未来首先立足于选择的行业，也就是现在人们所说的“赛道”，行业的市场空间越广阔，企业的未来发展空间就越大。现在很多初创企业，虽然成立时规模不大，但这些企业所在行业多是新能源、芯片、人工智能等新兴行业，市场空间很广阔。因此，我们可以通过分析行业中的市场容量和空间、竞争对手情况来判断外部市场空间是否广阔。以2015—2024年中国钢铁产业互联网规模市场为例（参见34页图2），中国钢铁线上交易规模逐年递增，且势头不减，因此中国钢铁产业互联网规模市场空间非常广阔，这个“赛道”未来可期。

第二层面：战略是否清晰。在外部市场环境利好的前提下，企业还得充分把握住机会，制定清晰明确的战略，包括未来3—5年的战略规划、核心能力建设、战略路径的制定，只有这样，企业才能以内部的确定性应对外部的不确定性，把未来掌握在自己手中。企业可以通过对自己的战略进行初步诊断，看看自己是否有清晰的战略，是否有短期、中期、长期的业务定位和关键策略，是否有战略路径的研讨和共识等，企业的战略越清晰和可视化，企业未来发展预期越强。

德锐咨询在给一家钢铁企业做股权激励诊断时发现，该企业虽然确定了年度的发展目标，但中期、长期的发展目标尚未明确，对公司业务发展缺乏指引。未来如果要做股权激励，中长期的发展目标还是要尽快制定，并和中高层达成共识。

第三层面：员工对企业未来发展是否有信心。除了外部市场空间是否广阔和内部战略是否清晰之外，员工对企业的未来是否有信心也是影响企业未来发展预期的一个关键因素。通常，企业可通过问卷调研和访谈调研两种方式，来了解员工对企业未来发展的信心。

关e434f09f732fbd5faf9cc583a96b9472于问卷调研，笔者建议可以通过“公司有清晰而远大的事业雄心和理想抱负”和“公司的目标是可实现的”这两个命题来进行统计分析。某企业关于企业未来发展信心的员工问卷调研示例显示参见35页图3），员工普遍认为公司有远大的事业雄心，并相信公司目标可以实现。对企业未来的发展目标清晰度和可实现度，认可的员工比例越高，企业的未来发展预期越高。

通过对以上三个层面的分析，企业就可以通过外部市场、内部战略以及员工信心三方面来判断企业未来的发展预期。

当下业绩：企业业绩是否持续增长

●处于上升期的企业更适合做股权激励

处于上升期的企业，当前良好的发展势头既能保障短期内较高的分红回报，又为企业未来良好的前景奠定基础。业绩的快速发展相当于为股权激励中所分配的股权做了明确的收益背书，肯定了企业当前和未来的价值。

国内外的一些研究认为，处于上升期的公司，管理层会拥有更多关于公司成长机会的私有信息，造成股东与经营层之间的信息不对称。同时，业绩快速上升的公司，随着公司规模的扩大，股东对管理层的监督难度也会加大，这时公司就可以利用股权激励来缓解股东与经营层之间的天然矛盾。在公司快速扩张的时候，股权激励除了可以作为对管理者直接监督的替代机制外，还可以用于人才的吸引与保留。

从成本的角度出发，需要考虑公司当前的经营状况是否足以支撑股权激励计划。股权激励定价较低，会使公司产生大量的账面费用，甚至会因为需要承担股权激励带来的成本而致使企业亏损，所以在公司经营业绩出现下滑甚至亏损的情况下，企业家们要慎重考虑股权激励的必要性。

企业家们在决定是否实施股权激励之前，需要对企业近几年的发展趋势作出准确判断，如果近些年的营业状况呈稳定的上升趋势，那么实施股权激励的时机还是比较合适的。

●判断企业当下的业务成长性

公司当下的业务成长性需要结合客户公司的当前业务与新业务，通过对比各年份总销量及销售收入、核心业务销量及销售收入、总毛利及核心业务毛利、总净利润与核心业务净利润、人效等方面来综合分析。

一般来说，企业如果过去3—5年的销售、利润等主要经营指标呈连续上升趋势，则可判断企业当下的业务成长性较高，实施股权激励的时机较为成熟。

人力机制：企业人力资源管理基础是否完备

完善的人力资源管理基础是股权激励成功的基石，没有完善的人力资源管理系统作为支撑就贸然实施股权激励，无异于建造空中楼阁，既浪费资源也不稳固。通过对大量的股权激励实施经验进行总结，笔者发现，与股权激励相关的人力资源管理基础主要包括以下几个方面。

●职位等级体系

职位等级体系是各项人力资源管理工作的基础，大多人力资源管理工作都与职位等级体系相关。职位等级体系从纵向上来说，对公司员工进行了职类划分，明确了各类别人员的职业发展通道；从横向上来说，规范了各类别人员不同级别之间的对应关系。

职位等级体系的建立可以让整个公司员工层级和类别更加清晰化。对于股权激励来说，清晰的职位等级可以帮助分析股权激励对象的范围、辅助测算股权激励额度、向员工展示股权激励的公正性等，同时，清晰的职位等级作为员工晋升的通道，本身就具有激励效果，所以职位等级体系是股权激励必备之基础。

●人才盘点和评价机制

完善的人才盘点和评价机制是企业精准选人的基础，只有企业内部先拥有比较规范的人才盘点和评价体系，管理者才能对员工有客观公正的评价，股权激励才能基于此选到合适的激励对象。选择股权激励对象时，不能仅仅依赖企业家的主观感受，更不能拍脑袋决定，而是需要靠企业内部人才盘点和评价机制来筛选。

除此以外，企业内部定期的人才盘点也有利于员工的优胜劣汰，可帮助企业选贤用能，塑造积极向上的文化氛围，更好地助推企业的发展。

●薪酬福利体系

相比于股权这种长期激励工具，薪酬福利体系又被称为短期激励工具。短期激励体系的完备性和竞争性可以满足企业大部分员工的激励需求，相反，如果企业短期的薪酬、福利体系不规范或不具有竞争性（如薪酬难以解决温饱问题、薪酬发放经常不及时、福利项目时有时无，让员工餐费、房租、水电费都负担不起等），那么即便未来的股权价值很大，对员工也不具备吸引力。股权的作用更多是锦上添花，而不能用股权代替薪酬福利的保健作用。

●绩效管理体系

任何不与绩效目标挂钩的股权激励，都很难成功。国内学者研究上市公司股权激励失败案例时发现，这些公司对激励对象的业绩指标的考核具有很大的随意性，再加上公司治理结构并不完善，最终导致激励对象出现了过度追求自身利益的不良行为。

基于战略的团队绩效管理体系，是业绩目标实现的重要支撑。与战略关联的绩效管理指标，能够将战略转化为员工的行为，起到指引的作用；基于战略目标的计划分解，给予了部门与员工行动时间表；绩效面谈与绩效复盘等绩效管理过程中的辅导跟踪有利于提升整体业绩水平。完善的绩效管理体系是股权激励目标实现的保障机制，股权激励成不成功很大程度上取决于绩效管理体系是否完善。

●企业文化塑造机制

企业文化对于企业发展的重要性不言而喻。股权激励是激励员工共同努力将企业做大做强，实现未来业绩目标，所以企业文化要在员工中塑造公平公正、正向积极的导向，鼓励大家持续奋斗，即使不在股权激励范围中的员工也能认识到通过自身努力，可以在将来成为股权激励的一分子。

如果没有企业文化的正确引导，股权激励很可能会形成内部攀比之风，进而导致员工之间的过度竞争甚至不和谐的抵触与矛盾，给企业发展带来不利影响。因此，企业家要通过企业文化塑造正向的内部氛围。

企业一般可通过问卷调研、访谈调研、资料分析等方式进行内部人力资源管理机制的诊断，以判断这些机制的完善程度，是否足够成为股权激励的实施基础。

股权激励关乎企业最核心的利益，其特殊性决定了企业在实施股权激励之前应慎重决策，首先考虑的不应该是“如何做”，而应该是“该不该做”的问题。

对于该不该做股权激励，全面分析是否有合适的激励对象、是否有很强的未来预期、是否处于业绩上升期及人力资源基础是否完备这四个因素，则可以帮助企业家进行科学的决策。

作者单位 南京德锐企业管理咨询有限公司