迭代薪酬绩效机制，打破组织的铁饭碗

当前多数企业通行的薪酬体系主要有三种，即职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系，这三种薪酬体系分别以员工所从事的工作的自身价值、员工自身的技能水平以及员工所具备的胜任能力作为员工基本薪酬的依据，其中职位薪酬体系的运用最为广泛。职位薪酬体系操作比较简单，管理成本低。但是由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，不利于组织对多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时激励员工。当组织面临激烈的竞争，亟须提升经营效益时，组织通常需要把薪酬总额划出一部分来作为绩效薪酬，应用绩效薪酬来激发员工的动力。G公司约有1000名员工，采用的是实用性强的职位薪酬体系，随着竞争日趋激烈，G公司开始在职位薪酬体系的基础上采用绩效薪酬，并根据绩效薪酬的应用效果以及公司经营需求的变化，不断调整绩效薪酬激励机制。

职位薪酬体系

在实行职位薪酬体系的组织中，员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。组织通常首先对职位本身的价值作出客观的评价，根据评价结果来确定担任职位的员工的薪酬。以G公司为例，职位薪酬体系的制定步骤简化如下。

步骤一：确定各岗位的价值：如出纳岗位的相对价值是4级，会计岗位的相对价值是5级，数据分析的相对价值是6级。

步骤二：确定各职级对应的基本薪酬：如4级的基本工资是900元，5级的基本工资是1100元，6级的基本工资是1300元。

步骤三：根据员工的职位确定员工的基本薪酬：如张三的职位是会计，职级是4级，基本工资为900元。

由此可见，职位薪酬体系中的员工，提高收入的一个重要途径就是晋升。组织的层级一般呈金字塔形，越往上职位越少，而且职位并不会频繁变动，晋升对于为数众多的一线员工来说是比较遥远的事情，薪酬发挥不了激励作用。单纯地根据岗位价值分配薪酬，这种方式无法适应正在向上发展中的企业的管理需求。

迭代的绩效薪酬机制

在职位薪酬体系内应用绩效薪酬，是大多数企业实施变革、灵活应对激烈的市场竞争的最佳路径。G公司绩效薪酬的应用经历了四个阶段。

●绩效薪酬1.0——相同职级的员工做得好就拿得多

G公司员工的薪酬包括月度工资奖金和年终奖两部分。G公司在最初应用绩效薪酬时，直接把员工的月度工资划为基本工资和绩效奖金，绩效奖金以员工的职位职级为基础，根据员工绩效结果来浮动计算。年终奖与绩效奖金一样，也是以职位职级为基础浮动计算。

员工全年工资奖金总额=月度基本工资+月度绩效奖金+年终奖

绩效奖金=绩效奖金基数×绩效评定系数

绩效评定系数：A等1.5、B等1.3、C等1.1、D等1、E等0.9

尽管员工的固定工资占比低，但由于员工的绩效工资基数以员工职位的职级为基础，而员工的绩效主要由员工的上级来评定，以员工能否完成岗位工作为依据，因此，员工的职级依然是员工的绩效奖金及年终奖的最大影响因素，不同职级的员工薪酬差异大，相同职级的员工一般情况下差异不大。

对于员工来说，做得好的员工，其绩效薪酬会有所提升，但提高收入的途径依然是晋升，由于职级越高岗位数越少，当员工觉得晋升无望时，其工作动机会大打折扣；而高职级的员工，即使其绩效相对差一点，其收入也基本不会太低。高职位对于员工来说依然是“铁饭碗”。

G公司绩效薪酬1.0阶段，通过绩效薪酬的应用，相同职级的员工多劳多得。但是，职级对员工收入的主导作用依然不可撼动，职级高的员工正常情况下都比职级低的员工收入要高。员工的工作动机未被充分发掘。

●绩效薪酬2.0——拉开团队差距，调动高职级员工的工作动力

G公司下设5个区公司，在绩效薪酬2.0阶段，各区公司的工资奖金总额与区公司的效益指标挂钩。区公司的工资总额是根据客观指标计算的，这样一来，各区公司工资奖金总额就可以拉开差距，不同区公司相同职级的员工工资就有了差距。有了指标压力，区公司自然把压力传递给各职级的员工。高职级员工想要“把位置坐稳”，“把饭碗端牢”，就必须更加努力创造业绩。

但对于一线员工来说，区公司之间的薪酬总额差距拉开，也许对其收入会有影响，但是一线员工对“上层”的绩效感知不强，一线员工主要是与周围的员工对比，依然是干得多，但拿的钱差不多，其工作动力没有提升。

绩效薪酬2.0，解决了高职级员工的工作动力的问题，但是对于晋升机会不多的低职级员工，其工作动力的问题依然没有解决。

●绩效薪酬3.0——采用计件工资调动低职级员工的工作动力

为激励一线员工的积极性，G公司在薪酬总额中划出30%作为奖金池，根据员工的工作量来额外计件发放，如发展一个新用户，发提成50元，发展10个，则提成500元。根据期望理论可知：

动机=校价×期望×工具性

校价：员工对于所获报酬的偏好程度

期望：员工对于努力工作能够完成任务的信念程度

工具性：员工对于一旦完成任务就可以获得报酬的信念

对于一线员工来说，薪酬对其有着强烈的吸引力，各项工作“明码标价”，解决了“校价”的问题。

针对“期望”的问题，G公司以传帮带的方式，加强工作经验的分享，不断提升员工的工作技能，确保员工多劳就可以多得。

针对“工具性”的问题，G公司开发手机APP，员工可以直接在手机上接收工单，或者办理业务，完成一个工单或者办理完一项业务之后，可实时在手机上查看报酬数据，增强员工“获得感”。

通过计件工资形式的奖励方式，一线员工多劳多得，其工作积极性有了很大的提升。一线员工的收入也相应比以前提升了很多，部分工作做得好的一线员工，其收入可高于高职级员工。

●绩效薪酬4.0——计件工资与财务指标挂钩，确保上下目标一致

自从各区公司和一线人员适应了计件工资之后，一线员工的积极性得到了很大的提升。G公司通过数据分析发现，奖金拿得多的区公司，其财务指标的表现并没有期望中那么亮眼；进一步深入分析发现，部分一线人员发展的业务质量并不高，譬如新发展的用户过一段时间之后就停用了。一线人员的目标就是把指标数据做上去，然后拿奖金。在一段时间内，G公司尝试做过数据的核查，对核查有问题的区公司和一线人员进行扣罚。但是这样一来，不仅需要更多的监督成本，而且扣罚的动作也会挫伤员工的积极性。

于是，G公司研究对计件提成规则进行优化，员工到手的计件工资与员工所负责区域的财务指标挂钩，如：新增用户提成=提成单价×新增用户数×效益系数。

正常情况下，员工新发展一个用户，能获得50元的提成，但是如果员工所在区域的收入不达标，譬如收入任务只完成95%，效益系数为0.5，则员工只能获得25元的提成。

通过此举，员工认识到只有创造真正的业绩，才能成功拿到提成。G公司通过计件工资与财务指标挂钩，引导一线员工的工作目标与公司的经营目标相统一。

实行绩效薪酬的要点

通过G公司的绩效薪酬实施案例，我们可以看到，绩效薪酬有助于强化绩效规范，激励员工调整自己的行为，有利于组织目标的实现。随着绩效薪酬的深度实施，G公司也逐步发现一些问题：第一，绩效薪酬中使用的产出标准有时候无法保持足够的准确和公正，影响薪酬的有效性；第二，较大比例的绩效薪酬会导致员工或者区公司之间的激烈竞争，过于激烈的竞争不利于公司的总体利益；第三，在绩效薪酬执行过程中，管理层和员工的摩擦也相应增加；等等。

针对这些问题，G公司不断完善绩效管理体系，建立公平合理、准确完善的绩效评价系统，通过有效的绩效管理体系来保障薪酬分配的公平性。G公司管理层定期召开经营分析会，把公司的经营战略、管理思路传递给各级员工；管理层持续与各级员工保持常态化的、密切的沟通，收集各级员工反映的问题，并组织研究解决问题。通过上述措施，G公司保证了绩效薪酬机制的顺利、有效实施。

薪酬管理的真正目的是让员工了解薪酬分配的原则和依据，理解组织对什么样的行为和绩效是鼓励和支持的。绩效薪酬虽然只是组织整体薪酬体系的一个组成部分，但是绩效薪酬在改善组织经营绩效、塑造和强化组织文化、支持组织改革、有效控制经营成本等方面发挥着重要的作用。

作者单位 广东省广播电视网络股份有限公司中山分公司