当人力资源管理遇到MBTI

不知从什么时候开始，MBTI一夜之间爆火。我身边除了父母这个年龄段的长辈，大家几乎都知道自己是什么型的。而且在日常聊天中，“你是‘I人’还是‘E人’”出现的频率特别高，几乎替代了“你吃了吗”“今天天气不错”成为打破沉默、引出话题的“金句”。我在面试时，也总在不经意间问问候选人，“你知道自己的MBTI类型吗？”而候选人也都能回答出来。

我撰写本文的目的，一方面想让大家了解一些关于MBTI的常识；另一方面，也想让HR同仁知道，MBTI除了可以作为日常聊天的内容，在人力资源工作中也有用武之地。

初识MBIT

MBIT的英文全称是Myers-Briggs Type Indicator，即迈尔斯—布里格斯类型指标。它是由美国作家伊莎贝尔·布里格斯·迈尔斯与其母凯瑟琳·库克·布里格斯共同制定的一种人格类型理论模型。该模型以瑞士心理学家卡尔·荣格划分的8种心理类型为基础，将人格的心理类型理论付诸实践，历经二十多年的研究，最终编制成迈尔斯—布里格斯类型指标。如今，MBTI已成为全球通用的一种人格分类方法，被广泛应用于商业、军事、教育等领域，在人们的日常社交、职业选择、情感沟通等方面起到了良好的促进作用。

迈尔斯在人格的优势功能和劣势功能、主导功能和从属功能等概念的基础上，进一步提出功能等级等概念，并有效地为每一种类型确定了其功能等级的次序，又提出了类型的终生发展理论，形成四个维度。这四个维度就是四把标尺，每个人的性格都会落在标尺的某个点上，这个点靠近哪个端点，就意味着这个人有哪方面的偏好。

在分析人格类型时，我们首先需要思考以下4个问题：心理能量的来源（外向/内向）；认知世界的角度（直觉/感觉）；面临选择时如何做出判断（思维/情感）；如何实践（判断/知觉）。

●I&E——内向型（Introverted）VS外向型（Extroverted）

内向型（Introverted）：内向者的能量主要来源于内部世界，如自我反思、内心体验和个人思考。他们可能会觉得在安静的个人空间或少数亲密关系中感到舒适和有活力。喜欢独立工作和深入思考，不太喜欢被打扰，更倾向于在小团体中找到归属感和安全感。他们可能会因为过度投入个人事务而被误解为孤僻或不合群。可能更倾向于有选择性地交友，重视彼此之间的共同价值观和精神连接。他们在社交场合中可能会显得保守或被动，不太愿意过分展现自己。

外向型（Extroverted）：外向者的能量主要来源于外部世界，通过与他人交往、参与社交活动和接收外界刺激来补充精力。他们可能在人群中或在繁忙的日程中感到更加活跃和满足。热衷于社交和广泛的人际交往，能够轻松适应新环境和结识新朋友。他们可能会因为经常外出活动而在某些人看来不够专注或不够深思熟虑。他们更有可能拥有广泛的社交圈，能够自如地在各种社交活动中切换角色。他们可能会因为表现得过于活泼或健谈而被视为开朗或擅长交际。

●S&N——感觉型（Sensation）VS直觉型（Intuition）

感觉型（Sensation）：通过感官（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）来获取信息，这些信息通常是具体的、现实的，有助于理解和判断当前的情况。感觉型的人重视细节和现实性，他们倾向于使用现有的知识和技能来解决问题。决策过程是基于事实和细节的。他们倾向于采取保守的策略，确保决策的安全性和确定性。感觉型的人在交流时可能会使用简单的语言，因为他们注重逻辑和实用性。习惯于固守现实，享受现实，使用已有的技能。感觉型的人更习惯于按照规则做事，不喜欢过多的不确定性。

直觉型（Intuition）：超越感官，通过收集多种不同信息，并将其综合起来形成全面、创新的理解。直觉型的人更喜欢通过推理和假设来解决问题，倾向于预测和探索可能性，不局限于现有的事实或证据。其决策过程更具创造性，倾向于跳过细节，快速把握问题的本质和潜在解决方案。直觉型的人在交流时会使用复杂的语言，因为他们注重抽象的概念和对未来的预见，更习惯于变化和突破现实。他们愿意接受新事物和新情况，即使这意味着需要放弃熟悉的做法。

●T&F——思维型（Thinking）VS情感型（Feeling）

思维型（Thinking）：更注重逻辑和事实，倾向于基于客观信息和逻辑推理来做决策。这类人喜欢分析和分解问题，以便找到问题的核心和解决方法。通常表现出独立思考和理性决策的能力。

情感型（Feeling）：是以情感为导向的人格类型，注重人际关系和情感交流。这类人更加关注人与人之间的情感联系，善于感受他人情绪。他们的思维方式带有强烈的情感推动力，一般比较容易被个人感受所影响，情绪化程度较高。在团队中，情感型人格会以人为本，考虑组员的感受与情感，为了维护良好的人际关系，他们比较易于妥协。

●J&P——判断型（Judging）VS知觉型（Persevering）

判断型（Judging）：判断型人格更加注重计划和时间安排，他们会在事情发生前就进行规划，预测未来的情况，并严格按照计划执行。他们更加倾向于进行逻辑分析和评估，更加注重事实和数据，并根据这些信息做出决策。他们也注重计划和组织工作，在工作前进行计划和安排，并严格按照计划执行。判断型人格有较强的组织能力和计划能力，能够在时间和资源有限的情况下做出高效的决策并付诸行动。他们注重目标和结果，具有较强的执行力和自我控制能力。同时，他们也更加注重规则和秩序，具有较强的责任感和纪律性。但是，他们可能会过于强调计划和控制，从而忽视了灵活性和变通性。他们有时候过于注重细节和规则，从而阻碍了创造性的发挥。此外，他们也容易陷入固定思维模式，难以接受新思想和新观念。

知觉型（Persevering）：知觉型人格更加注重灵活性和适应性，他们会根据当前的情况和感受来决定下一步的行动，较少对未来做出预测。他们更加倾向于凭借直觉和感觉做出决策，根据自己的感受和主观印象来做出决策。所以知觉型人格更加注重灵活性和适应性，根据工作的具体情况和要求来决定具体的工作方式。他们往往具有较强的适应性和灵活性，能够快速地调整自己的思维和行动方式。他们注重过程和体验，具有较强的创造性和想象力。同时，他们也更加开放和包容，容易接受新思想和新观念。但是他们过于注重灵活性和变通性，可能会忽视计划和组织。

将以上四个维度的偏好字母进行组合，就构成了16种不同的人格类型（见第19页表1）。通常MBTI通过问卷的形式，根据个人的反应来测量个体的偏好和对事物的处理方式，通过回答一系列问题，最终测试出一个人的性格到底属于哪种类型。

在复杂的事物当中提取规律并使其简单化，是人类认知世界的有效方法。MBTI无疑具有这样的功能。但是需要提醒大家，人的复杂程度远非几个维度可以概括，切忌教条地对待人格测试的结果。

事实上，心理测评对16型人格的解释有多个版本，笔者选取了较客观的这个版本供大家参考（见第20页表2）。

MBTI在人力资源工作中的应用

表2可以帮助大家快速了解每种人格对应的特点。这对后续我们在人力资源工作中应用MBTI模型的时候有所帮助。如果连每种人格对应的特点都搞不清楚，那又何谈应用呢？

下面，我们以A公司的一次领导力培训为例，来看看MBTI在人力资源工作中的实际应用。

MBTI模型的应用是A公司此次培训项目的一个组成部分。在该培训项目开始之前，A公司人力资源部进行了较为全面的准备工作。

首先，HR为参训人员提供了一个测试MBTI的渠道，让参训人员先去进行测试，看看自己的性格属于哪种类型。然后参训人员根据自己当前对MBTI的了解，去猜猜身边的同事是什么类型，同时也让别人猜猜自己是什么类型。这个步骤可以帮助一个人了解“别人眼中的自己”与“自己眼中的自己”存在哪些差异。通过这样的一个互动环节，让大家对MBTI有更深入的了解，更重要的是对自己有进一步的了解，了解到自己认识的自己和别人眼中的自己之间是存在差异的。从这方面来看，MBTI模型的应用可以加深团队成员之间的互动和相互间的了解，对于增进团对凝聚力很有帮助。

与此同时，A公司的人力资源团队在公司内部随机进行了测试，统计出各部门人员的MBTI类型并计算了其占比（见第22页表3）。

从表3中可以看出，A公司各个部门的员工在判断型（J）和知觉型（P）两项上，J型占压倒性优势。J是指在工作中更重视时间和计划安排。他们原本未必就是这种性格的人，只是在工作之后不得不将自己调整成为J型。因为A公司的工作讲究严守时间节点，注重团队协作，如果大家不按照统一的时间表来协作，那么工作将陷入混乱。对于A公司而言，一个项目能顺利完成，完全取决于各个部门的人在相应时间节点上完成了各自承担的任务。

同时我们还从表3中看出，MBTI的测试结果在研发团队内部是高度趋同的，这种趋同，一方面表示研发人员的工作性质基本上相同，另一方面也说明团队领导的风格会影响团队成员的行事风格——可能一个人原本是知觉型（P），但是团队领导的判断型（J）风格特别明显，于是这个P型人为了在团队里立足，就在适应环境的过程中逐渐变成了J型。

再如，一个HR原本是个内向的“I人”，但是人力资源工作的性质要求他必须频繁地与形形色色的人打交道，为了与工作适配，他不得不将自己变成了外向型的“E人”，在工作中不断地跟别人沟通，并试图通过自己的行为去影响别人，以至于身边熟悉的同事一致认为 “不用测也看得出他是个典型的‘E人’”。但是当他自己去进行MBTI测试时，测试结果却显示他是“I人”。这种“自己以为的I”和“他人眼中的E”在一个人身上并存的情形，在MBTI测试中是非常正常和普遍的现象。

MBTI助力推倒“部门墙”

在A公司的培训正式开始后，讲师重点强调了J型和P型各自对应的特质，然后让研发组的成员来判断身边的同事谁是P型，并且举例说明。研发组的程序员们非常准确地把组内的几个产品经理“捕捉”出来，并且活灵活现地讲述了彰显他们P型特质的事情。从研发人员“画面感”极强的讲述中，现场人员明显感受到两个部门人员平时的沟通存在问题——对于研发人员来说，根据需求写代码是正常的，如果需求经常变来变去那就是“不正常”，产品经理们恰恰是需求多变的，这让程序员们非常头痛，双方有时为此甚至闹到剑拔弩张的地步。

A公司引入MBTI测试，目的就是让不同部门、不同成员之间互相“看见”、相互理解。一方面要接受对方的人格特性，知道这是J型和P型的不同导致他们在工作习惯上存在的差异。另一方面，“产品经理”这个职位也有其显著的特色，他们不是为了截止时间而工作的，而是为了满足客户的使用需求、完善产品的功能而工作的。所以，在程序员脑子里时刻绷紧的“截止时间”和“计划性”这两根“弦”，在产品经理那里并不重要，他们更关注产品的需求是不是对路。

这样的问题，我们可以从很多角度去理解它、拆解它，进而解决它。但如果仅从MBTI测试的视角去看，我们可以这样去理解：研发人员有研发人员的特质，产品经理有产品经理的特质。他们之间在沟通的时候，如果都按照自己的思维模式去表达，就没有办法理解对方想要什么，不清楚对方要表达什么；但如果大家都懂一点MBTI的相关知识，知道不同部门人员的特质，在进行沟通的时候，关照他们的特点，比如产品经理尽可能把自己想要的产品，用研发人员的思维模式表达出来，这样的话，沟通中出现偏差的情况就会相对减少。过去，双方在不理解对方的情况下去沟通，不仅带着负面情绪，而且考虑问题是以自己的站位为出发点。由于双方处于不同“频道”，大家自说自话，这种“沟通”也就没有什么实际效果。在培训当中引入MBTI测试这一工具，就是让不同部门人员在沟通中能真正看见对方、听懂对方、理解对方。

将MBTI引入培训项目，使参与培训的员工明白，并不是所有人的思维模式都跟我们自己的一样。如果我们想要跟别人好好沟通，知道对方是什么风格的人，对方接受信息的方式是怎样的，甚至能再进一步了解对方的性格特质，那么我们就能知道怎么表达更容易说服对方。比如有的人很感性，有的人只相信有理有据的分析判断，我们就可以按照让对方舒服的风格去跟他沟通，这样更容易达成一致。另外，团队领导也要关注团队成员的风格，关注本团队与其他团队风格的差异，在进行跨团队沟通的时候，要尝试调整自己固有的思考方式和沟通风格，以达到更好的沟通效果。

话说回来，我为什么一定要在面试的时候询问应聘者的MBTI类型呢？其实我关注的不是对方属于哪一型，我在意的是他以什么态度来回答我的问题。比如有的应聘者会很坚定地回答，“我是一个典型的ENFJ”，而有的应聘者犹豫半天才迟疑地说，“测出来我是INTJ，但是我觉得它不太准……”我相信，看到这里，你也会默默地通过这两个人的表现来猜想他们到底是什么样的人了。所以，我们与其通过MBTI来判断一个人的性格，不如通过观察其具体“表现”来做出判断。

尽管关于MBTI我讲了这么多，但我还是想强调：不要盲信MBTI。没有绝对的“I人”，也没有绝对的“E人”，每个人都会在不同情景下展现不同的自我。MBTI就是一个工具，我们可以使用它，但要知道自己想通过它得到什么。说到底，企业用人最终还得落到“用”上，通过实际工作去判断人员的能力才更有说服力。