精细化管理，赋能组织高质量发展

2021年6月4日发布的《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》明确指出，“加快优质医疗资源扩容和区域均衡布局，力争通过5年努力，公立医院发展方式从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化管理”。加强公立医院精细化管理已然成为当前公立医院管理的重点所在。

人力资源精细化管理是现代组织管理智慧的结晶，倡导将先进的人力资源管理理念融入组织管理的每一个环节。它不是对人力资源各个传统管理模块的简单整合，而是一场对管理流程的深刻变革。公立医院通过全面系统、动态优化的精细化管理，实现了对人力资源全生命周期的精准把控与持续改进，最大化释放出人力资源的创造力与价值。

在新理念和新要求的推动下，A公立医院人力资源管理不断创新和改进，运用现代管理理念、管理工具、管理技术，大力推动精细化管理与医院高质量发展深度融合，将精细化管理理念、方法和技术融入人力资源管理的各个环节，促进医院人力资源管理走向科学化、标准化、信息化，为医院高质量发展蓄势赋能。

绩效考核精细化管理举措

公立医院岗位与绩效管理的科学性、合理性，直接关系到医疗服务的质量和效率，加强公立医院岗位与绩效管理的精细化，是提升医院整体竞争力、实现可持续发展的必由之路。

●岗位管理精细化，优化人力资源配置

A公立医院精细化岗位管理，实施岗位设置和定岗定编，全方位优化岗位和人员结构，确保人力资源合理配置和高效运用。A医院先是全面进行人才盘点，根据医院现状和发展趋势进行岗位分析和评估，明确岗位类别、岗位标准和岗位职责，拟定岗位说明书，在此基础上开展定岗定编。

首先，A医院根据不同岗位职责，结合业务量、床位使用率、工作强度、工作风险程度等因素，对部门职能开展全面分析分解，确定岗位数。然后，不同部门实行分类测算，确定编制数。比如，临床科室主要采用效率定编法，医技科室采用看管定编法，行政后勤科室采用业务分工定编法。我们以20张床位的儿外科病区的医生为例，来测算其编制数。先计算每人每年的工作时间。工作天数：52周×5天-11天=249天，全年工作时长：249天×7.5小时/天=1867.5小时。（1）管床医生：按每名医生管10—12张床计算，每天上午8：00—9：00需2人查房、下医嘱、做病程记录等；9：00—次日8：00需1人值班，因此管床医生需配置1小时×2人×365天÷1867.5小时+1人×365天÷249天=1.86人。（2）手术医生：按每天开一个手术间计算，一台手术至少需2名医生，一周5个工作日安排2天手术，因此手术医生需要2天÷5天×2人=0.8人。（3）急诊医生：白班需1人，夜班需1.5人，因此，急诊医生需要2.5人×365天÷249天=3.66人。（4）专科门诊：每天1位医生坐诊，需要7.5小时×1人×365天÷1867.5小时=1.47人。（5）科主任1人。综上，儿外科病区需配置医生人数为1.86人+0.8人+3.66人+1.47人+1人=8.79人。同时，医院还要结合医院特色以及病产假、基层服务、临床教学、参加学术或公益活动等安排一定的机动名额。2022年A医院首次实行定岗定编，2024年根据医院业务需求进行动态调整。

●薪酬分配精细化，激发干事创业新动能

A医院深入推进薪酬改革，构建“以知识价值为导向、多劳多得、优绩优酬”的薪酬制度和激励制约机制，充分调动医务人员积极性和创造性。一是紧紧围绕医院战略目标，以“大健康”为主题，坚持质量和效率为导向，建立与岗位职责、工作业绩和实际贡献紧密联系的薪酬分配机制，充分体现“多劳多得、优劳优得”的分配原则。二是出台各类专项绩效方案，设置高风险和岗位补贴。医院根据管理重点工作或重要举措推出专项绩效方案，如为进一步推进中医药合理应用，医院设立中医适宜技术推广专项绩效；为充分发挥外科专业优势，带动学科发展，推出手术专项绩效。同时，结合科室特点，针对部分高风险和特殊岗位增加风险津贴、岗位补贴等。另外，调整夜餐费标准和临床医生、护士、医技人员夜班补贴，充分体现医疗服务的技术劳动价值，实现绩效向关键和紧缺、高强度和高风险岗位倾斜。三是借助信息化构建集绩效核算、绩效分配、绩效发放、财务核算、运营分析、职工收入查询于一体的多功能绩效管理平台，实现全流程的闭环管控。

●考核管理精细化，打造高效能团队

A医院不断完善绩效考核体系，充分发挥绩效考核“指挥棒”作用。一方面，医院实施分类考核，将所有科室分为五大类，并针对每一类科室制定相应的《目标考核细则》，为后续的考核提供明确的依据。另一方面，将考核结果直接应用于实际工作。医院采取分层次的考核方式，包括月度考核、季度考核和年度考核。月度和季度考核的结果直接关联到员工的月度和季度绩效工资，然后由科室对绩效工资进行二次分配。年度考核划分考核等级，并将等级评定结果应用于多个领域，包括科室负责人和员工的年度绩效奖励、个人和团队的评优评先、干部选拔任用以及职称晋升等。这种全面的考核制度，能够确保医院多角度、全方位地促进员工发展和医院整体服务水平的提升。

人才管理精细化举措

人才是公立医院发展的核心资源，因此对人才的精细化管理在医院管理中处于关键地位，为医院人力资源科学规划、合理调配、高效管理、精益运营提供了有效支撑。

●人才引进精细化，打破人才引进瓶颈

人才引进不仅是医院人力资源管理的重要组成部分，更是实现医院战略规划的关键步骤。A公立医院根据发展目标和未来规划高效精准引才。一是岗位需求精准化。首先，科室提出用人需求，医院根据定岗定编情况和《2019 年浙江省儿童医院等级医院评审标准》，深入分析各科室人员数量和结构，并结合医院发展规划、重点学科建设以及新技术新项目的开设，确定用人需求范围，精准编制详细的岗位需求描述，涵盖专业技能、资历要求以及对性格特质、团队合作能力等方面的期待。医院根据岗位需求制定年度人才引进计划。二是招聘渠道多样化。根据招聘需求，设计一系列招聘策略，利用专业医疗人才网站、社交媒体、学术会议等多种渠道发布招聘信息，以覆盖更广泛的潜在应聘者。同时，医院还与多所医学院校建立合作关系，直接向即将毕业的医学生推广职位，吸引更多的新鲜血液。三是人才评估全面化。通过招聘系统数据分析和岗位评估功能塑造精准的人才画像，既关注候选人的专业技能，也考虑其价值观、工作态度和长期发展潜力；通过对候选人全面细致的评估，描绘出立体的人才形象，进而找到适合医院文化和发展的人选。

●人才培养精细化，打造高素质专业人才队伍

A公立医院深入实施人才强院战略，大力推进新时代公立医院建设，打造高素质现代化医疗人才队伍。一是强化顶层设计。将人才培养与医院战略规划相结合，制定《人才引进、培育培养与管理制度》《“112”人才培养工程实施办法》，开展院内人才培养工程，选拔和培养10 名学科带头人、10名青年业务骨干、20 名优秀青年卫生专业技术人员。二是坚持“走出去”人才战略。鼓励青年人才走出去，通过外出进修、攻读硕士和博士学位、参加各种学术会议等方式，拓宽视野，丰富知识结构，有效提升专业技术水平。三是加强多元化培训。除了常规的专项培训、专题研讨、学术讲座和操作技能比武等，医院还创立了早读会、儿院大讲堂、硕博论坛等三大业务学习品牌，旨在激发医院内部的学习氛围，促进医护人员的持续学习和成长。通过人才培养精细化管理，A医院正逐步构建起坚实的人才发展体系，为医院高质量发展提供人才保障。

●人才评价精细化，构建公平竞争环境

科学合理的人才评价体系不仅可以精准高效识别人才，更有助于建立公平竞争的环境。为了实现这一目标，A公立医院破立结合，构建科学的人才评价机制，营造有利于人才创新的生态系统，充分释放人才创新效能。一是坚持破“四唯”，构建以创新价值、能力、贡献为导向的人才评价体系。以医德医风为前提，以工作业绩、工作数量和工作质量为关键标尺，直观反映医务人员的工作表现和贡献。二是分层分类实施高级专业技术职务任职资格评聘条件。以职称为层、学科门类为类，有助于更精准地评估不同层级和专业领域的医务人员。三是设计行之有效的评价标准。A医院制定《卫生高级职称定量考核标准表》，合理分配考核评价的权重，确保评价的全面性和准确性。同时，引入病例组合指数（CMI）和相对权重（RW）等指标进行校正，更加客观地反映医务人员的实际工作负担和复杂性。通过这样的评价体系，让真正扎根于临床一线、致力于业务能力提升、全心全意为患者服务的医务人员能够被准确地识别和合理地评价，从而激发人才的热情和干劲。

●员工关系管理精细化，营造优质生态环境

员工关系的精细化管理是构建和谐、高效团队的关键。A公立医院通过关心关爱员工，营造优质的人才环境，吸引并留住优秀人才。一是建立人才联系结对和谈心谈话制度，了解员工个性化需求，提供职业发展指导和支持。同时定期召开人才座谈会，搭建医院与人才沟通平台，倾听员工心声，大力营造爱才重才的浓厚氛围。二是全面优化办事流程，搭建审批流程系统，将各部门的审批流程统一设置到OA流程平台中，如外出培训审批、请期审批、聘用合同期满考核等等，明确审批节点和路径，实现流程标准化、数字化以及流程事项的闭环管理；坚持“下临床服务”和“最多跑一次”服务理念，节省员工时间，提高办事效能。三是加强文化建设，挖掘典型人才，讲好人才故事，强化人才价值导向，增强人才归属感。开办职工子女托育中心，设置托位40个，场地350平方米，托育时间从7：30—18：00，实现“超长待机”，真正做到让职工放心，让孩子开心；开设寒暑假托管班，实行“托管+课程”结合的形式，不仅为医院职工的孩子提供写作业的安静环境，还安排体育、美术、英语、音乐等课程，每年寒暑假有30余位小朋友加入，切实解决了医院员工的实际困难。

人力资源精细化管理成效

A医院深化人力资源管理改革，落实人力资源精细化管理策略，通过岗位管理、考核管理、薪酬分配及人才引进、培养、评价等方面的精细化管理举措，有效提升了人力资源管理水平和服务质量，增强了核心竞争力和可持续发展能力。

●管理效能和服务质量显著提升

一是人力资源配置更加合理。通过精细化的岗位管理，对人力资源进行深度优化和高效配置，有效实现人岗相适，避免了人力资源的冗余和短缺，实现了资源的最大利用，减少了资源浪费，提升了医院的整体运营效能。二是定岗定编为人力资源管理各模块工作的有效开展提供了依据，使各项工作开展更科学有效。A医院已成功将定岗定编数应用于绩效分配中，有助于提升工作效率和服务质量。三是内部管理流程的规范化和科学化，为构建可持续发展的医疗服务体系奠定了坚实的组织和管理基础。

●人才队伍建设持续优化

一方面，人才引进显成效。精细化的人才引进和培养机制吸引了更多优秀人才加入医院，为建设医疗服务“高地”提供了智力支撑和储备人才。近3年，A医院共引进硕士及以上高层次人才和紧缺人才30余人，引进神经外科、神经内科、眼科、药学、临床心理科、康复科等带头人，改善了医院人才断档问题。另一方面，员工积极性增强。员工积极参加各种培训和研讨班，主动拓宽视野，提升综合素质。近3年，医院外派骨干到高水平医疗机构进修100余人次，大大提升了人才专业水平。目前，医院攻读博士学位的5人，硕士学位7 人。

●员工满意度和忠诚度不断增加

通过加强沟通与交流、优化待遇、改善工作环境等多维度举措，员工深切感受到医院的关怀与重视。同时，医院积极关注员工个性化需求和职业发展机会，从而激发了员工的能动性和创造力。人力资源精细化管理有效提升了员工的满意度，大大降低了人才流失率，为医院的可持续发展奠定了坚实基础。

人力资源精细化管理是公立医院实现高质量发展的重要抓手和必由之路。A公立医院在精细化管理方面进行的积极探索和实践，有效促进了医院人力资源管理水平的提升，为医院高质量发展奠定了坚实基础。随着信息化的发展和医疗行业需求的不断增长，公立医院应加速人力资源管理模式的革新步伐，积极寻求精细化管理的创新路径，为医院高质量发展注入源源不断的动力。

作者单位 杭州市儿童医院