构筑因时因需动态调整的激励制度

心理学家在关于激励的研究中发现，缺乏激励的员工仅能发挥实际工作能力的二至三成，受到充分激励的员工则最高可将工作能力发挥至九成。技术型人才对于推动国有企业技术创新、产业升级和持续发展具有不可替代的作用。因此，国有企业须因地制宜、因时制宜构筑符合实际需要的激励制度，充分调动技术人才的积极性、创造性。

G公司是一家钢铁行业企业，近年来，该公司为了调动广大技术人才的主动性和创造性，根据内外部环境变化适时调整和优化激励制度，极大地激发了技术人才干事创业的动力，为企业的技术创新和持续发展提供了有力的人才保障。

技术型人才激励制度应用

关于激励，管理学家贝雷森和斯坦尼尔曾给出这样的定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。”近年来，G公司注重技术型人才薪酬激励的针对性，采取了多元化的措施。

首先，在薪酬结构上，G公司技术人才的薪酬结构包括基本工资、绩效奖金、年终奖等多种形式。对钢液配比研发等岗位的技术人才，公司设立了新型钢材料研发基金和成果转化奖励机制。技术人才参与的项目若成功转化为生产力，公司还将根据贡献大小给予相应的项目提成。对于掌握炼钢、炼铁、炉温控制、烧结等多项技能的“多能工”，公司给予岗位津贴，表彰他们在优化生产流程方面做出的贡献，激励他们全面发展技术能力。

其次，在职业发展路径方面，公司通过设立技术职务序列、开展职称评审、建立专家库等措施，为技术人才提供一定的成长空间。对技术管理岗位，G公司注重技术与管理并重，为具备管理潜力的技术人才提供晋升至技术管理岗位的机会。公司通过设立管理培训计划和生产型导师制度，帮助新烧结技术、炉温温度补偿技术等岗位的技术人才提升管理能力和领导力，促进他们实现从技术骨干到管理精英的转型。

再次，建立绩效考核体系，定期对技术人才的工作业绩进行评估。对生产技术岗位，G公司实施技能等级工资制度，明确规定了从初级炼钢技工到高级技师的薪酬及晋升路径，通过定期的技能考核和评定，推动技术人员不断提升技能等级。

最后，营造积极的企业文化氛围。G公司强调团队合作、创新精神和责任意识，通过举办技术交流会、创新大赛等活动，为技术人才提供展示才华的平台，加强员工之间的沟通与合作，提升技术团队的整体素质，推动企业的技术创新和发展。

技术型人才激励制度之不足

虽然G公司技术型人才激励制度曾在公司发展过程中起到积极作用，但随着经济的快速发展和钢铁行业市场环境的变化，实行多年的激励制度逐渐显露出“疲态”，激励效果越来越不明显。公司人力资源部调研发现，这套激励制度主要存在以下几点不足。

●薪酬福利体系缺乏竞争力

G公司是省内的支柱企业，技术型人才队伍的稳定与成长，是其构筑企业核心竞争力、确保企业长远发展的关键。市场调研发现，G公司技术型人才平均薪酬普遍低于钢铁行业标杆企业。此外，同类的宝山钢铁、鞍山钢铁等企业的薪酬结构往往灵活多样，除了基本薪资外还包括项目奖金、年终奖金、企业年金、股权激励等多种激励方式。而G公司的薪酬结构形式相对单一且缺乏弹性，不同职级技术人员的薪酬没有拉开差距，激励效果较差。此外，随着钢铁行业的迅猛发展和人才抢夺战的白热化，各大企业为了吸引和保留技术型人才纷纷出招，加大留才引才力度。对比之下，G公司的薪酬福利水平难以满足人才对物质回报的合理期待，在一定程度上削弱了公司对高端人才的吸引力。比如，高级工程师李工拥有丰富的轧钢工艺设计和优化经验，是公司里的技术创新领军人物，他曾带领团队研发出多项新技术，显著提高了轧钢效率和产品质量。尽管他的能力得到公司上下的广泛认可，但其薪酬水平与其贡献却不成比例。又如炼铁部资深炉长张师傅，不仅精通炼铁工艺，还善于发现并解决设备隐患；他凭借精湛的技艺多次带领团队突破生产难题，每年为企业节省约50万元的设备维修费用。但他在薪酬福利方面与普通技术人员相差不多，这让他内心感到非常失落。自动化部门的软件工程师小王具有高超的编程技能和丰富的项目经验，由他主导开发的自动化烧结温控模块为公司节省了20%的人力成本和15%的设备成本。公司对他的技术创新能力高度认可，为其增加了每月800元的技术补贴，但这并未对小王形成长期激励。

●职业发展路径不明确

职业发展路径不明已成为制约G公司人才发展的重要因素。G公司采用统一的职业发展规划，缺乏针对不同层级、不同岗位技术人才的个性化和差异化设计。具体而言，尽管质量分析与控制部、高炉转运车间以及钢材料设计团队等关键岗位上的技术人才，在各自领域展现出卓越的才能，却常常对未来的职业发展感到迷茫。刘工是质量分析与控制部的资深分析师，他曾多次成功识别并解决产品质量问题。他在同一岗位上工作多年，当他的级别达到技术线最高的“明星技能专家”等级后，他触到了“天花板”，在未来的十几年职业生涯里，即使他再怎么努力也不会有更好的发展；如果转去做管理，他就需要从头做起，而且收入也会相应降低。

●绩效考核体系有待优化调整

绩效考核标准模糊、主观性强是G公司绩效考核体系存在的主要问题之一。由于钢铁行业的特殊性和复杂性，材料配比、企业环保、轧机操作等岗位的绩效难以用具体的量化指标来衡量。因此，在绩效考核过程中往往存在主观臆断和人为干扰的情况，使得考核结果的公正性和准确性受到质疑。例如，高炉维修工、转运工等技术人才在工作中付出了大量的劳动，但有些隐性劳动无法以绩效成果的方式体现出来。这令员工感到自己的努力没有得到应有的回报和认可，从而削弱了他们的工作积极性和忠诚度。此外，绩效考核缺乏绩效评估与反馈过程，尤其是图纸设计等技术岗位员工，不清楚自己的扣分点在哪里，也就无法有针对性地改进工作。

技术人才激励制度改进措施

要使激励见实效，必须摸清员工内心真正的需求。G公司根据调研实况，制定了一系列优化和改进措施。

●调整薪酬福利制度

首先，根据技术型人才的岗位、能力、贡献等因素，设计差异化的薪酬福利方案，以灵活多元的薪酬福利制度吸引和留住技术型人才。G公司定期进行行业薪酬福利市场调研，了解同行业企业的薪酬福利水平，据此调整公司的薪酬福利标准，确保其具有市场竞争力。例如，为高端技术人才提供更具吸引力的“薪酬包”，包括股权激励、项目奖金等，以体现人才的市场价值和其对公司的重要性。建立公开透明的薪酬福利调整机制，确保薪酬福利的分配过程公正、合理。同时，人力资源部门与技术人才进行沟通，向其宣贯薪酬福利政策的制定依据和调整原因，增强其对薪酬福利制度的信任感和满意度。此外，公司还增加了健康保险、定期体检、团队出游、带薪休假等福利项目，以满足员工对福利的多样化需求。

●明确职业发展路径

为了激发技术型人才的工作动力和忠诚度，G公司开展了全方位的人才盘点活动，梳理并完善部门、岗位职责，进一步完善职能人员和技能人员的职业发展路径，为技术人才绘制更加清晰的成长蓝图。G公司根据技术型人才的岗位特点和能力需求，建立了多通道的职业晋升体系。例如，设置技术专家、项目经理、部门负责人等多个晋升方向，使技术人才可以根据自己的兴趣和专长选择合适的职业发展路径。上文中提及的刘工，在其技能等级触到“天花板”后，公司聘他做现场管理负责人，一方面，他对现场的各种技术问题最为熟悉，能在出现疑难杂症时第一时间做出准确判断并给予员工指导；另一方面，他了解现场人员的职责、岗位配置情况，能够科学合理地调度人员高效完成任务。从办公室回归现场的刘工重新找到了适合自己的位置。同时，为了稳定年轻员工的军心，公司为他们提供了个性化的职业规划服务，帮助他们明确职业目标、制订发展计划，并提供必要的培训和支持。通过定期的职业发展规划会议，公司与年轻技术人才共同讨论其职业发展进展和面临的挑战，为他们提供有针对性的指导和建议。公司还鼓励技术型人才参与各类项目积累经验，帮助技术人员不断提升专业水平和综合实力。

●完善绩效考核体系

为了更准确地衡量技术人才在生产环节中的实际贡献，G公司根据生产岗位的具体职责和工作要求制定出明确的绩效考核标准，标准紧密围绕生产流程中的关键环节，确保每个岗位的技术人才都能得到公正的评价。同时，这些标准还具备高度的可衡量性、可达成性以及适度的挑战性，确保考核结果的客观性和准确性。此外，要确保绩效考核结果与薪酬福利、职务晋升等激励措施紧密挂钩，对在生产环节中表现优异的技术人才给予丰厚的奖励和广阔的晋升空间；对表现有待提升的技术人才则给予必要的培训和辅导，助其改进工作表现，提升岗位竞争力。

好的管理机制是激励人心的重要保障。G公司通过构建清晰、明确的激励制度，确保每位技术人员都能看到自己在组织内部的发展前景并对未来充满信心。士气调动起来，人才动力激发出来，如此才能推动企业这艘大船持续远航。

作者单位 唐山钢铁集团有限责任公司