动态优化管理机制，激活人才强企“一池春水”

当下，人才正日益成为企业转型的核心推动力量。从这个角度讲，人才队伍建设的效果关系到企业是否能够持续稳定健康地发展，只有实时动态优化管理的体制机制，才能提升企业的活力与效率，为企业的可持续发展提供重要保障。

人才队伍建设新思路

在自动控制理论中，一个系统采用动态负反馈的调整模式，实时修正输入与输出量之间的偏差就会达到稳定的状态，若以同样的思路来管理企业，也必将收获良好的效果。如第102页图1所示，企业的人才队伍质量决定着企业战略目标的实现，当两者出现偏差时，需要一套完善的管理机制作为控制器去调控人才队伍，而这个控制器就是达成企业目标的关键。

若想科学、精准地输出一支政治素质高、业务水平精湛、创新应用能力强，能够驱动企业高质量发展的人才队伍，需要做好五个环节的工作。第一，要准确辨识影响企业发展的内外扰动影响因素，确定企业当前的战略目标；第二，要制定与战略目标相匹配的人力资源发展规划，构建预期的人才队伍结构，第三，要建立人才队伍的调控保障机制，作为提升企业人力资源的重要手段；第四，要具备强有力的执行和保障实施机制；第五，要定期开展人才队伍总结评价，找准偏差。

人才体系结构搭建

当企业已有清晰准确的战略发展目标，人才体系结构的构建则成为企业人力资源规划的首要环节。以某电力科学研究院D院为例，在业务转型发展阶段，新领域业务出现、原有业务萎缩，导致出现了人才结构性短缺与冗余共存的问题，人才体系结构表现出明显的不合理性。原有的人才结构使人岗匹配出现较大的偏差，无法发挥员工的潜力和价值，降低了员工的工作积极性。针对现状，该企业对人才队伍体系进行了新的构建，在原有高中低岗的基础上，重塑了岗位序列，采取了横向分类、纵向分级的全类别划分模式，横向分为管理、技术、科研三类，纵向分为领导岗、中层岗、部门管理岗、专业专家岗、技术管理岗、高级岗、中级岗、初级岗八级，详见第103页表1。

全新的岗位序列可间接对人才产生有效的激励，对员工的职业规划做出引领，拓宽人才职业发展路径，畅通人才岗位晋升通道，助推职业梦想。在重塑岗位序列的同时，该企业以市场化的标准配套制定各岗位对应的薪酬标准，综合考虑岗位的技术性、难度值、贡献度等多项因素，以科学的薪岗序列促进员工的分类成长，以营造人尽其用、各展其才的良好局面。

人才队伍选拔机制

企业人才选拔主要有两种途径，一是市场化招聘，二是内部选拔和培养，两种途径都对企业的人才队伍建设发挥着巨大作用。由于两种途径特点的不同和人才需求量的不同，D院运用“业务需求—人才供给”模型，来判断和选择人才获取的途径：

对于实战型紧缺人才而言，业务需求量相对较大、企业内部培养难度较大，如营销类人才、招商类人才、规划设计类人才等，这类人才的获取途径以外部招聘为主。

对于实战型缺失人才而言，业务需求量相对较小、企业内部培养难度较大，如科研人才、数字化人才、投融资人才等，这类人才的获取途径以大量外部招聘、适量内部培养为主。

对于通用型紧缺人才而言，业务需求量相对较大、企业内部培养难度较小，如成本人才、采购人才等，这类人才的获取途径以大量内部培养、适量外部招聘的为主。

对于通用型缺失人才而言，业务需求量相对较小、企业内部培养难度较小，如人力人才、财务人才、计划运营人才等，这类人才的获取途径以内部培养为主。

人才队伍建设机制

人才队伍的建设机制，是企业打造高素质人才队伍、推动高质量发展的关键，要适应市场规律，形成各类人才能上能下、能进能出、收入能增能减的动态管理模式。而打造高素质人才队伍的第一关就是招聘。

D院建立人才动态评价机制，以两年为一个周期实施全员岗位动态匹配管理。管理序列以三定方案为基础，采用“岗位+浮动”机制，通过履职效能的评价，在设定范围内动态浮动岗级；技术及研发序列以多维度量化为基础，采用“积分+考评”机制，动态实行员工能力分级来匹配岗位。其中“动态积分”是量化员工能力的关键，积分项目包含了基本情况、技术成果、科技成果、生产攻关、人才培养五类20项积分内容，全方位多角度量化员工的综合能力，且积分权重系数随时间逐年递增。人才动态评价机制以爆破式的调整彻底打破先来后到的传统理念、杜绝论资排辈的不良现象，使员工在感受压力的同时又全力释放竞争发展的动力。

在人才的使用机制方面，D院建立了中层后备选拔、专家选拔、技术管理人才选拔、科研人才选拔、年轻人才选拔等系列管理办法，创新人才分类管理制度，创新考核与选拔方式，以竞争上岗、公开选拔、揭榜竞聘等方式择优录取，以完善的制度保障，有效发掘员工潜能、发挥人才价值，将合适的员工放在合适的岗位，压担子、交任务，促进员工快速成长。该企业对员工的使用机制仍采取动态的方式进行管控，针对不同类别的人才，以任期制与契约化管理、责任状管理、岗位合同管理等方式对员工业绩指标、责任意识、服务态度、业务能力进行约束与评价。

在人才的流通机制方面，科研型国企各专业业务领域既存在差异又存在交集，且具有员工素质高、学习能力强等特点，为此该企业制定了人才转岗、跨专业引进的人才横向流通管理模式。尤其在新业务扩展、原始业务萎缩的局势下，大力引进新业态人才的同时，内部人才的二次开发与消化也变得愈发重要。由此员工的职业生涯和晋升不再局限于一个部门，员工的发展要与企业的战略方向保持一致，进一步增强人才的归属感与获得感，这样才能更加有助于企业的稳定。

人才队伍保障机制

人才的培养要以发展战略为目标，以实用性、有效性、针对性为根本原则，以需求驱动培训，建设学习型组织。针对不同层级人才，要坚持重点人才重点培养、优秀人才优先培养、紧缺人才加紧培养、年轻人才全面培养、专业人才专门培养的原则，提供培训机会和平台，不断提高内部自我培训技能。针对不同类别人才，要构建多形式、多途径、立体化的培养格局，锁定重点目标、培养人员能力建设，培养过程分梯队、有重点、有竞争、有奖惩。

人才的激励机制要具有长效性，根据人才结构、人才选任机制，完善薪酬绩效管理体系，努力使人才的劳动报酬和其所创造的劳动价值成正比，并积极向对企业转型升级贡献大的人才倾斜。在全面深化国企改革“1+N”政策体系的引领下，建立健全中长期激励机制，用好用足相关政策，实施员工持股、项目分红、岗位分红、超额利润分配等机制，激励员工超额实现业绩目标、破解创新难题，不断提高各级人才的向心力、奋斗力，激励人才大施所能、大展其才。

总之，人力资源管理已不再是传统化、行政化、静态化的管理，要能够立足实际、综合统筹，建立符合企业自身发展需要的管理模式。在信息化时代，要懂得利用数字化工具，实时、动态、全面地收集整合信息资源，以面对更为复杂的管理业务。科研型国有企业在人力资源管理过程中，更要发挥自身优势，做到管理规划、管理过程、管理细节的科学处理，以提高企业软实力，助推人才与企业的共同发展。

作者单位 大唐东北电力试验研究院有限公司