“三度思考法”，提升公共场景推动力

有很多工作场景体现了资源对专业能力的影响。比如，在推动工作的过程中，眼看着工作接近尾声，领导突然一句话、一个新思路，员工前面的辛苦付出就有可能被全数推翻，一切从头开始，令人不胜其扰。甚至有人在屡次被想法多变的领导“打扰”之后愤然吐槽：“所谓领导力，就是领导少干预下属工作的能力。”

调研发现，员工在向上获取资源的时候，能否获得资源、获得资源的效率高低，往往都会受到上司感知风格的影响。心理学家将人类的感知风格分为听觉型、视觉型、感受型三种。听觉型感知风格的领导，常常依靠他人口头表达的语言获取信息；视觉型感知风格的领导，习惯用眼睛来感知世界，也会由视觉表象来记忆和触发思考；感受型感知风格的领导则喜欢通过触摸、与环境互动的方式来感受世界。在比例上，前两种感知风格居多，第三种较少。比如，有的管理者喜欢下属向其书面汇报而不喜欢口头汇报，下属在办公室里口头汇报了半天，他还是要非常仔细地看过下属提交的工作方案或项目规划后，再谈下一步工作安排；而有的领导接过方案后往办公桌上一撂，看也不看就直接问问题，即便他问的问题的答案就写在方案里，他也“看不到”。这跟不同人接收信息的方式有关——前者是视觉感知型领导，后者是听觉感知型领导。那么，经理人该如何用高价值的输出来应对不同感知类型的管理者？

管理场景中的“三度思考法”

有一次，我在跟华南民营企业的一位副总经理交流时，他讲了这么一件事：

“2015年，我还在一家央企工作，部门调过来一个姓孙的领导，他的管理风格跟‘孙行者’一样，不拘一格、变来变去。最令我痛苦的事情就是经常在晚上11点半左右收到他的短信，内容往往是：上午说的那件事情我又想了一下，如果这么这么做（此处省略一百字）会不会更好呢？就是这一条信息，往往需要花掉我近一个小时的时间来回复。因为如果我赞同了‘孙行者’的想法，就意味着我白天写了大半天的工作方案需要大改，甚至被彻底推翻；如果我不赞同，就会让他觉得我不给他面子。我只能绞尽脑汁措辞，既要恭维他的创意，又须尽可能保证我的方案不要大改。这么琢磨来琢磨去，很快就到了凌晨一两点钟，我的睡眠又被剥夺了。

“记得有一天晚上，又是11点半左右，‘孙行者’的创意又来了，我看了一眼，这想法真的太随意了。我顾不上发微信，赶紧打电话跟他解释：‘如果又要改，成本可能会超标，财务那边不一定会同意……’他一声不吭听了10多分钟，然后回了一句：‘我没听明白，你过来找我一下。’我当时血往上冲，要知道，他当时正在香港办公，而我在深圳。为了当面跟他汇报解释，我早上6点多起床，然后去赶车、过关抵达香港，再转车到公司办事处的大楼，9点前我总算赶到他的办公室，结果汇报不到5分钟他就把我打发了，结论是，方案不用大改，成本不超财务的要求即可。于是我又背着包原路返回深圳，等我回到办公室已经是下午1点多钟。领导轻飘飘一句‘你来找我一下’，就让我放下手头工作马不停蹄跑上大半天。想到这些，我浑身充满了负能量 。

“惹不起但我躲得起。我打定主意，在孙总手下熬满一年，年底我就离职。但年底在我准备呈上辞职报告的前一刻，公司人事专员突然通知我：‘恭喜你，孙总打算把你再升一级。’我当时一下愣住了，小心翼翼地向孙总秘书求证：‘我没看懂，孙总好像经常要改我的东西，似乎不太认可我的样子，为何要提拔我？’秘书回复：‘孙总只是强势不是傻，他也需要能干活的下属啊！’”

这是个典型的“领导多变，下属受罪”的案例，好在这位副总的运气不错，遇到了一个心如明镜的上司。不过不少人的运气并没他那么好——好不容易工作完成得差不多，领导一句话又要大改，让人何其恼火！

遇到这样的事情，经理人要想和上司有效对接，我建议采取“三度思考法”。

●信息源的问题（广度）

如果将上级和下属的大脑比作两台电脑，那么下属有3个U盘接口，而上级则有16个U盘接口。所谓博纳雅言，就是尽可能多地听取信息，提高产生良性结果的概率。一个人的职位越高，他的圈层就越广，单位时间内的信息输入源也就越多，出现更好信息的概率就越大。而下级要做的，就是在日常多和上一级领导对接，使用“三点对接法”去接洽，即由任务推动者在任务起点、节点、终点三个关键时段向上级汇报任务进展情况，确保及时跟上上级的思路。

●市场端的变化（活跃度）

市场不由人摆布，它可能瞬息万变。比如，你年初拟定了一个工作计划，领导同意后你开始按期执行，但刚过了三个月，由于受到市场变化影响，公司召开大会临时决定调整策略，你的计划也必须马上调整。这时，你要相信“计划赶不上变化”，职位越高的人越接近政府、客户和市场，当市场发生改变时，他们可能会比你更早一些感知到变化。所以，先执行，后探讨。否则，一时的迟疑很可能贻误战机。

●“上帝视角”（高度）

就像我们玩建造游戏，开启“上帝视角”可以让我们俯瞰整个世界。由于职位高度的优势，上一级往往看到的范围更广、更远，因此，任务执行者需要提升思维高度，尝试用上一级的管理思维来思考问题，或者不懂就问，以便获取更多信息；同时，任务执行者还要“大胆假设、小心求证、快速迭代”，做事情要讲究先完成、再完美，把握效率和质量之间的平衡，别想一次就做到完美，要随时添加更新信息。

我分享完自己的看法，张副总告诉我，故事还有下半段。

“2019年，我离开那家央企加入了现在这家民营企业。一天上午，我和团队成员开会，并把一项重要工作安排给下属小李。中午我和几家同行企业的高管一起吃饭，有一位高管提到了他们操盘的一个项目，其中操作的手段比我们现在要好很多，这令我非常受启发。我很想一回到公司就找到小李，让他改一改他的方案。但中午小李告诉我，已经跟项目成员开了会，按照我上午的想法开始铺排工作，大家也都开始执行推进了。思及此，如果我很快又通知大家改动方案，肯定会给下属留下“朝令夕改”的印象。于是我忍啊忍，到了晚上11点半，我实在忍不住，就给小李发了一条微信：‘小李，上午说的那件事情，白天我想了一下，这么这么做（此处省略一百字）会不会更好呢？’小李当晚没有回复我，直到第二天晨会后才到办公室找我，他直接指出：‘你老是变来变去的，很不利于团队的工作——要知道大家都已经开始推进了，有的人动作快，连供应商都谈得差不多了，一旦按照你说的改，既会增加不必要的成本，也打击大家的士气。’小伙子把自己的想法一股脑倒了出来。我忽然觉得这场景似曾相识。

“于是，我把我在那家央企的经历讲给他听。他这才转怒为笑：‘领导，原来你也被人这么虐过，那你现在又何苦为难我们？’我说，你现在的想法就跟我当时的想法一样，而我昨晚给你发微信的样子，就跟那位“孙总”一样。你看，当初我说他是孙行者，现在我也活成了他的样子。”

故事到这里就结束了。我和张总相视一笑：没错，你总会变成当初你讨厌的那个人；如果你没变，只是立场和角色还没变而已。这就是职场，甚至也是人生。

不同感知类型领导的应对要素

在我和一家外企的员工交流职业发展经验的时候，有很多人谈起汇报对象的差异。

一位财务人员告诉我，他的领导非常细心，每次审核报表、方案的时候，不管他说得多么细致，领导还是要仔仔细细看一遍方案的细节，或亲自推演一遍才能放心。有一次他的领导出差，委托他向另一位领导汇报，结果这位领导根本没看他仔细准备了三天的汇报内容，只是问了几个比较关键的问题，得到明确回答后，这位领导就同意让他放手去做了。我问他：“哪位领导让你觉得舒心？”他说：“如果事情非常重要，应该是前者更稳妥；如果是小事一桩，当然是后者更果断。”

一位做销售的员工告诉我，他服务了好几任领导，他们多半喜欢问他问题，不太喜欢看文字方案。销售工作的节奏快，市场、客户需求变来变去，一切因人而异，只要事情考虑好了，总是要去试一下；反复看方案、论证细节，反而是纸上谈兵。但另一位做营销策划的员工则说，他服务的领导相对喜欢看方案，尤其是策划方案，除了看，还要在上面圈圈点点，好像这样才能抓住重点。

一位中层干部则说，多年前他还是普通员工的时候，总觉得领导看东西特别细，自己经常埋头写方案，并且要关注每一个细节，不能漏项，如果被领导揪出遗漏就很麻烦。后来他升到中层以后，他发现老板很少花时间看他写的东西，平时也很少能在办公室找到老板，有些方案就由助理帮着审阅细节；每月他见老板一两次面，老板基本象征性扫一眼方案就开始问问题，如果他答得好，老板就放手让他去做；有时开管理会老板也会出其不意地问问题，万一他没做准备、当众答不好，很有可能“血溅当场”。

这就是听觉型领导和视觉型领导的管理场景。

领导风格的三个影响要素分别是岗位、职位、场景。

●要素1：岗位

前台岗位以人为主要对象，这种岗位听觉型的领导居多，因为人是“非标”的，标准化没办法列出一万种类型的人及应对策略，很多事需要靠变通；中后台岗位以产品、流程管控为主要对象，这种岗位视觉型的领导居多，因为很多产品、流程的细节都是标准化的，“千里之堤，溃于蚁穴”，过程、结果必须一把抓，做好细节管理。

●要素2：职位

职位越高的管理者，越需要多线工作并行，所以高层领导中听觉型较多。与其详细看文字，不如就自己的关注点直接提问，解决关键问题，这样效率较高；中基层管理者视觉型的偏多，因为他们主要是深入管理单项目或单板块工作，向下要确认员工的思路，向上需要代表团队汇报，必须搞清楚很多细节，才不容易出错。

●要素3：场景

不论哪个层级的管理者，如果他作为乙方需要给甲方汇报的时候，都需要转换为视觉型。很多公司董事长、总裁向政府主管部门汇报时，都需要自己动手一页页改汇报文件，清楚重要的细节，如此才能做到有问必答。面对这个场景，下属就需要在方案的详细程度、内部逻辑角度上下足功夫，且一定要把对方的关注点放到最显眼的地方。

我们不难发现，其中比较难应对的其实是听觉型领导。因为不管下属的方案、策划准备得多么详细，他都可能会出其不意地提问。那么任务推动者所能做的，就是预设此类领导可能提出的三类问题：一是挑战性问题，这属于更高、更快、更强类的问题。比如，销售额同比提升30%有点低了，能不能努把力，达到40%？二是风险性问题，这属于对未来的适度悲观。比如，产品质量我倒不怀疑，但一旦发生了客户退款，你们打算如何应对？三是预判性问isYh0RGtxEwkO1TVyrhdf8TQ+htO/uhRV7oAm+2ffx4=题，这属于对可能的管理行为的预估。比如，今年你们编制可以补满，但新项目6月成立，如果调走20个人，你们还能不能正常工作？任务推动者只有在做好方案的基础上准确预测领导提出的问题，并给出量化、有价值的回答，才能闯过听觉型领导这一关。

展示公众场景推动力的“三种会”

我到武汉某企业讲管理课，一个学员兼马拉松跑友跟我讲了他们公司中层干部刘先生的事。

刘先生参加公司月度会，他准备了极为丰富的汇报材料代表本部门向上汇报。岂料他刚开口讲几句，就被领导叫停。他尝试着解释了几句，结果领导扔下一句“我不听你解释”，抬腿出了会议室。众人面面相觑，不明所以。此种情景，令带着几个骨干来参会的刘先生极其不爽，他当着所有参会者的面把手上的笔一摔，笔撞到墙上断成两截。一个月后，刘先生负气离职。

这位学员讲完后，我问他：“你是不是很羡慕刘先生这种快意恩仇的性格？”他连连摇头：“我并不羡慕他，因为他换了一家公司不到一个月，听说最近又换了一家。”他接着道：“我就想知道，如果是您遇到当时的情况，您会怎么处理？”

这是一个好问题。这其实涉及职业经理人的角色定位问题。作为职业经理人，既要做好团队的动力建设（目标、激励、赋能），又要推动自己的观点在公开场合获得上级的认可，而这真的不是一件简单的事。职业经理人要想顺利推动自己的观点在会议体系中由上至下落地，需要重新定义“会议”这个“物种”，然后学会在常态下开好“三种会”，即会前会、会中会、会后会。

下面，让我们来重新定义“会议”，了解会议的真正意义。

公司为什么要开会呢？大家必须要有个基本共识：公司开会并不是为了把一堆悬而未决的事宜拿出来反复讨论、烧脑，而是为了公布进程、方案并且通过可行性方案。决议通过、观点落地，这才是公司级会议真正的成果。明确了这一点之后，职业经理人为了推动自身的观点在会议这种公开场合中更好地落地，就要开好以下三种会。

●会前会：为了上下同欲

会议之前，观点汇报者应主动找到上级，将自己的待汇报点、利益点跟领导快速交流，争取在方向上达成共识。即便是领导出差了，头天晚上才能回来，汇报者也可以提前发微信、邮件，通过远程办公的方式与领导达成共识。这个动作很重要，所谓“台上一分钟，台下十年功”，此“功”万不可省。

●会中会：为了公布观点并且通过

在会议中，汇报者应公布会前自己与领导已达成或基本取得共识的观点，大家围绕观点进行补充性讨论，无意见则通过。由于有“会前会”打底，汇报者与听取汇报的领导已在基本方向上达成了共识，那么会议现场主要就是为了“公平、公正、公开”，避免给人带来领导“一言堂”的错觉。

●会后会：为了使观点向下传递

会议结束后，团队负责人要将达成的共识点传递给团队成员，确保每个执行者都能清楚领导的想法，并做到责任到人、有效销项。

这三种“会”并不是一群人开三个会，而是针对三个场景、不同类型的人，达到不同的目的。

显然，前面谈到的那位刘先生忽略了至关重要的“会前会”，没有提前把自己的观点向领导汇报并与领导达成共识，所以他在会议上才会遭遇领导完全不知情、在“会中会”当众解释、会上被领导否决的一连串尴尬。

如果你是刘先生，在你面临已经忽略了“会前会”并被当众否决的异常状态时，你是想继续推动一下，还是也像他一样抬腿走人？其实事情并不一定要闹到这般田地。我谈谈应对当时状况的上策和中策。

●上策：追出去，争取翻盘

既然领导当场叫停会议并且怒而离场，那么下属就应该马上跟出去，在会议室外跟领导单独交流，一方面安抚领导的情绪，另一方面追出去也是给领导和自己台阶——毕竟会前你没有跟领导通气。当时就把事情说开，大家离开会场后就都心无怨怼，也减少了暗地里对抗的可能。我甚至推测，刘先生的领导拍桌出去其实是给他一种暗示——示意他换个地方交流。只要领导没有关起门来拒绝和你交流，你就依然有可能翻盘，或者至少方案不用大改。

●中策：坐下来，集思广益

如果你觉得被领导当场驳斥脸面无光，也缺乏继续推销自己方案的勇气，那么你正好可以趁着大家都在，将方案交给大家提建议，整合多方意见后再提交给领导，就方案事宜向领导汇报，弥补“会前会”没有和领导通气的错误，同时也能证明你对大家意见的尊重，上级在审方案时自然也会考虑团队的看法。

刘先生的做法，我认为是“下策”，严格来讲，算不上“策”，只是一种应激反应。当场扔笔宣泄情绪，不仅无助于问题解决，还会给同事留下一个“和领导对抗”的人设，今后可能得不到领导的支持，而且获取其他部门协同的可能性也会下降。而他此后离职走人，虽然一时痛快，但很快他就会遇到类似的场景，重复过去的故事。

优秀的职业经理人当然需要有“狼性”“血性”，但是应该学会在轻松的场合下交流严肃的问题，具有优秀的场景推动力，这才是有智慧的“狼性”。

作者 人才战略及组织管理专家