文化融合，打通并购企业间的“结构洞”

企业并购不是简单的1+1的联合，也不是生产要素随机与简单的叠加，企业并购后如果没有任何实效的改变，其结果就是集而不团，只是管理层次增加，管理链条加长，徒增管理成本，企业经济效益大打折扣。文化融合是影响并购后企业发展的关键因素，绝大多数失败的并购都是因为文化融合的迟滞和失败；而企业如果在并购后能积极推动文化融合，则可以获得较好的长期绩效表现。开展文化融合，避免文化冲突是并购企业亟须解决的重要课题。企业文化融合不仅是企业战略、愿景、价值观等宏观层面的整合，更涉及管理措施、工作行为、员工交往等微观层面的融合，需从社会交往的“弱连接”角度出发，在精神、制度、行为和物质等四个层面实施文化融合举措，打通并购企业之间的“结构洞”。

并购企业的文化特征

A集团为某大型国有企业，主要业务涵盖公共交通投资、建设、运营等领域，经过多年快速发展，已处于行业领先地位。近年来，为拓展新的业务增长点，谋求多元化业务布局，A集团通过全资并购重组B公司的方式进入新科技领域。

通过调研走访、谈心谈话等方式，发现A集团与B公司的企业文化存在着明显差异，短时间内很难适应相互依赖关系的变化，在融合的过程中形成了明显的“结构洞”。A集团具有轨道交通行业的特色和以国企为主导的管理特点，根据OCAI企业文化测估模型评估结果，A集团的企业文化主导特征为部落（合作）型和等级（控制）型。A集团倾向于始终保持传统文化的稳重特质，利用清晰的规则和政策将组织统一起来，确保员工状态和工作可控；员工具有较强的组织归属感和忠诚度，服从组织安排。有详尽严格的管理制度控制风险；高度关注组织内部和谐稳定，以和谐作为成功的判断标准。

B公司作为一家民营公司，市场化程度高，为快速响应市场变化，管理具有高度的灵活性，员工队伍比较年轻，思维活跃，注重个人发展和职业成长；偏结果、目标导向，不太注重过程和细节；个人利益至上，维权意识强烈；习惯竞争环境，富有挑战意识，挑战不符合原来认知的管理模式。

并购企业文化融合举措

在正式并购后，A集团通过集体更换工装、制定薪酬套改方案、开展人力资源管理制度培训等多种方式，短期内取得了一定的效果。但是，要进一步推动文化理解和包容，实现相互文化的认知、吸收和交融等一系列突破，常规的循序渐进的企业文化建设模式可能无法达到预期的效果，而适度的强关联措施与弱关联措施的结合更有利于激发组织创新行为。因此，可以重点发掘和利用弱关联要素，作为改善企业文化融合情况的“突破点”。

通过对A集团与B公司文化特征内容的分析，分别从精神文化、制度文化、行为文化、物质文化四个层面梳理出弱关联因素，可以发现在依法依规开展的、按照管理要求必须实施的各项举措之外，可以对应地找到通过“旁敲侧击”发生作用的弱关联因素，两者之间进行有效的配合，可将文化融合工作不断向前推进。

●精神文化

1.表彰先进个人

A集团建立先进个人表彰机制，尽管不直接作用于B公司员工群体思维的即时转变，却能通过一系列精心设计的流程——从标准的确立、标杆的树立，到过程的悉心引导及结果的全面评价，潜移默化地引导着B公司员工主动向优秀看齐。这一过程中，提炼出的可复制、可学习的优秀特质，可成为推动B公司员工观念转型升级的重要催化剂。尤为关键的是，应着重树立那些成功融入A集团文化并表现卓越的B公司员工为典范，这样的实例不仅更具说服力，也能为其他员工提供宝贵的借鉴和参考，可以极大地促进整个团队向集团文化及更高标准的融合与迈进。

2.培育非正式组织

在一个公司里，除了组织结构中所设置的正式组织外，还存在着非正式组织。非正式组织基于成员共同的兴趣爱好、利益取向等形成，成员间的利益冲突较小，更容易建立信任和合作关系，因此，在文化信息的传播速度和效率上更具优势，对企业文化融合的影响也更为显著。

打破不同群体间文化的“结构洞”，关键在于构建桥梁，这些桥梁以弱关系连接点为基石，而非正式组织正是挖掘并强化这些连接点的工具。A集团采取策略性举措，积极培育融合A集团与B公司员工的非正式组织，营造一个轻松无碍的交流环境，让员工能够真诚地分享工作心得、生活感悟，以及彼此的观点与信息。这种非正式的沟通渠道，作为正式沟通体系的有益补充，能够有效促进信息的流通与理解的加深。

此外，A集团大力倡导并支持员工自发组织各类兴趣小组和活动，如足球、篮球等团队运动，这些共同的兴趣爱好不仅为员工提供了互动的平台，更在无形中拉近了彼此的距离。通过这些活动，员工们能够围绕共同话题展开讨论，增进相互了解，从而在“点”上建立深厚的“兄弟情谊”，并逐步向“面”上扩展，形成更广泛的认同感与归属感。这种基于兴趣与情感的连接，有助于打破员工之间的心理隔阂，促进文化的深度融合，使B公司员工更加自然地融入A集团的大家庭之中。

3.引进外部专家

面对B公司员工对集团管理制度、管理流程和作业规程等方面存在的误解与疑虑，A集团采取一种更为中立、客观且具公信力的沟通方式，以避免“自说自话”的尴尬境地。鉴于A集团在管理领域保持的合法合规性优良传统，采取引入外部权威力量的策略尤为适宜。

具体而言，A集团邀请外部律师、行业权威专家等第三方专业人士，就集团规章制度的规范性、管理流程的科学性以及作业规程的合理性等核心议题，为B公司员工举办专题讲座或培训课程。这些专家不仅能够以中立的视角对集团管理体系进行剖析，还能结合自身丰富的经验和专业知识，提供深入浅出的解读，帮助员工建立更为全面、准确的理解框架。同时， A集团精心设置交流环节，鼓励B公司员工就自己在工作中遇到的具体问题、对规章制度的疑惑或建议等，直接向外部专家提问。这种开放、透明的沟通方式，可以增强他们对集团管理制度的信任感和认同感。

4.寻找相同经历的“同路人”

挖掘公司中同时具有轨道交通行业和新科技行业工作经历的优秀员工，组织专场经验分享，主要侧重于讲述转换工作单位后如何能适应新的要求和环境，不同企业之间的差异和相同点等，以此激发B公司员工对自身境遇的思考，并能找到自身在文化适应和融合过程中可以采取的方法和措施。

●制度文化

1.邀请家属成员

员工对制度的认知往往容易停留在表面，将其视为单纯的约束与限制，而忽视了制度背后更深层次的保护意义及对组织秩序的重要性。为更有效地传达制度的全面价值，消解员工的抵触情绪，可采用更具亲和力和共鸣感的宣贯方式。因此，可以邀请A集团内部与B公司有共同背景或同理心特征的家属成员作为“故事讲述者”，通过真实、生动的故事，讲述制度建立前组织面临的困境、问题发生的具体情境，以及制度出台后如何有效解决问题、保障员工权益等内容。这种以故事为载体的讲述方式，不仅能够让制度显得更加鲜活、具体，还能够激发B公司员工的同理心，使他们更加深刻地理解并认同制度的必要性。

2.推选“外来和尚”

邀请既了解A集团、又了解B公司事务的律师、权威专家就制度规范性等进行主题授课。在外部专家的选择上，可以通过电子平台向全体员工公开推送符合条件的候选讲师与专家资料，鼓励每位员工积极参与投票，根据自己的理解与偏好，选出自己认为最合适的宣讲人选。这种民主化的选拔方式，不仅能够有效减少误解与偏见，还能激发员工的参与热情，增强他们对制度宣贯活动的认同感与归属感。

●行为文化

1.聘任文化大使

作为文化塑造、融合的“局外人”“旁观者”，他们往往难以触及文化的核心，其认同也仅停留在表面，缺乏深度和主动性。因此，可以培育B公司员工作为企业文化大使，即企业文化培训师和代言人。这些文化大使是从B公司员工中精心挑选出的佼佼者，他们不仅对公司业务有深入了解，更对A集团的企业文化抱有高度的认同与热情。通过专业的培训，他们将掌握企业文化传播的核心技巧与方法，成为连接A集团与B公司文化桥梁的重要纽带。

文化大使们可以借助企业内部的社交媒体、博客、视频频道等平台，深入浅出地讲解A集团企业文化的内涵、价值观及行为准则，分享自己在学习、践行企业文化过程中的心得与体会，以更加直观、生动的方式展示企业文化的魅力。通过培训师和代言人的示范作用，B公司其他员工能尝试、借鉴他们对企业文化学习、践行的方式，从而进一步强化文化的连接程度。

2.开展专项活动

这是发动员工参与的更高层次的方式。通过组织专项建言献策活动，让B公司员工自己提出如何融入A集团的方案和措施，并考察其意见和建议内容的成效。对于方案、措施可行且形成效果的，给予具有吸引力的精神和物质奖励。这样既能使B公司员工积极按照A集团要求执行的意愿，又能使其有发动本群体主动融入A集团文化的动力。

●物质文化

1.传递外部信息

由于B公司员工原来一直享受行业红利，相关的薪酬福利较高，员工不免产生优越感。基于此，A集团适当地传递社会经济环境和就业情况信息，让他们认识到没有一个行业、企业、岗位是可以长久处于高速度的发展态势的，从而更容易强化对A集团的经营管理模式、企业文化要求的认同，也更容易培育出他们与A集团“荣辱与共”的价值取向观念。

2.共同创造价值

发挥员工兴趣和特长，一起开发独具特色的文化产品，这也是共同参与的方式之一；但这更注重于挖掘、开发产品和服务的经济价值，逐步增强经营的意识。在这个过程中，一方面要对A集团企业文化和表现有一定的认识，另一方面还要打破原来思维惯性，感知客户群体的需求和经营发展情况，最终将企业文化价值观根植到思想深处。

企业文化融合是一项长期、艰苦、细致的工作。企业并购后的文化融合是以原有企业文化为基础，通过扬弃、创新、再造和重塑，最终形成符合企业变化和发展的新文化的过程。一个企业是否具备深刻鲜明并持续坚守的文化，决定着企业本身的能力及发展前景。企业并购的目的是获得优质资产、资源或者能力，由此让企业更具生命力。

作者1单位 广东城际铁路运营有限公司

作者2单位 广州地铁集团有限公司