创新管理机制，释放组织动能

挖掘企业动能不足的内部原因

D公司是一家聚焦于电力研究的国有企业，成立50余年，取得了不俗的成就，在当地具有较高的知名度，经济收益也不断突破。但是近年来，D公司内部人才流失、科研创新能力下降、员工动力不足消极怠工、组织能力提升缓慢等问题日益凸显。

公司领导班子试图通过各类考核、奖惩等管理手段扭转这一局面，但结果并不理想，内部人员流失的情况仍在加剧，尤其是各专业中心的骨干人才流失严重；经济创收增长速度持续下降；因内部科研能力有限，公司承接的省级、国家级科研创新项目越来越少。面对上述困境，公司高层决定挖掘根因，对症下药，重塑组织活力，激发员工动能。

项目组经过调研诊断得出结论：D公司当前的核心问题在于组织高效履职风险增强，其本质是公司的战略发展诉求与组织能力现状不匹配，其主要原因在于企业的战略稀释、组织动力衰减及员工能力停滞甚至退化。

●战略稀释

战略稀释主要体现在三个方面：一是战略实现路径不清晰，员工不知道往哪走。各专业中心虽有明确的战略方向和目标，但并没有具体的行动计划和长远规划。二是战略关键指标与重点任务计划缺位，员工不知道做什么、怎么做。当前的考核指标与各专业中心的战略关键指标脱钩甚至毫无关联；各中心员工疲于应对琐碎事项，没有精力去推动重点任务。三是绩效考核不能支撑战略或专业能力建设。月度考核内容繁杂琐碎，覆盖大事小情，没有重点和导向；绩效考核流于形式，有吃大锅饭的倾向。

经过分析发现，有两个原因导致战略稀释。一是绩效管理技术层面缺乏有效的方法论。与多数国企一样，D公司并不缺少战略规划，但规划如何落地？战略目标如何变成组织绩效？个人绩效如何对接组织绩效？这些问题并未得到很好的回答。这其实也说明D公司缺失战略解码环节。二是现行绩效考核内容、方式与战略、专业能力之间的相关性较弱。D公司当前的绩效考核内容与省公司下达的业绩指标、各专业中心战略及专业能力建设的关联较弱，侧重承接战略的关键指标与重点任务的考核内容少，侧重日常专项工作的常规性考核内容多；年度考核内容与月度考核内容之间缺乏差异化的区分与有机性的关联；侧重灰度评价的类目权重偏多，侧重定量评价的类目权重偏少。

●动力衰减

动力衰减主要体现在两方面：一是干多干少一个样，员工不愿做。员工之间的月度、年度考核结果差异小，绩效奖金没有拉开差距；绩效薪酬比重较小，激励性不足。二是激励导向不合理，员工不认可。经营奖金和科研奖金的导向不科学，设立该项奖金的初衷与追求科研创新关联性弱，获得科研奖金的“非自研”成果占比高，且无法进行商业化或技术应用转化，价值较低。

经过分析，导致组织活力衰减的原因主要有三个：一是组织考核、员工考核的动力传导机制失效。D公司各单位间考核结果基本无差异，既无法区分业绩贡献，也无法为激励提供导向与标尺；各个考核项目基本都打满分，与之相关的年度与月度浮动绩效 “固定化”发放，薪酬资源空转造成极大浪费；项目组分析数据方差发现，员工年度绩效浮动与薪级有强相关性，但与组织年度考核得分及个人绩效结果基本无关，这说明组织与员工之间的考核动力传导机制已经失效。二是激励资源与战略、专业能力无关，激励结果并未完全体现企业战略业绩与优秀的专业能力，员工对其不认可。三是多数员工秉持“多一事不如少一事”的态度，工作得过且过，只求安稳、不求上进。

●能力消退

能力消退主要体现在两方面：一是优秀骨干流失，员工没有榜样。近年来，无论是新进的优秀毕业生，还是经验丰富的老专家，走了一批又一批。二是躺在历史“功劳簿”上，员工认为“不需要”进取。D公司多数员工认为当前公司的科研能力仍名列前茅，内部现有的经验沉淀已经能满足科研、技术需求，自己的能力“够用”，不需要再精进。

分析发现，导致员工能力衰退的原因有两个：一是公司对专业能力建设的重视程度不够，各项能力建设措施未能真正落地。内部未建立“以专业能力提升推动人员进步、战略实现”的激励导向，未能将专业能力纳入考核范畴。二是资源不足，分配不合理，专业能力提升所需的费用、器材等资源供给不足。

多措并施释放组织动能

基于前述诊断分析，项目组认为D公司的突破点是完善绩效管理体系，但仅仅完善绩效体系是不够的。项目组从企业战略出发，协助D公司梳理战略目标，使之更加明确，并进行有效分解，让战略目标的实现有落脚点；建立按贡献考核的激励机制，考核指标与公司当下的发展导向——专业能力建设挂钩，并引入职业经理人机制；建立能力模型，设计人才培养方案及专业能力建设规划，内生性培养技术人才，并将相关内容与绩效指标挂钩，通过绩效考核激励进行强驱动。

●绘制地图理目标，聚焦目标落责任

首先，绘制战略地图、解析路径。引入平衡计分卡的理念与战略地图工具，实现战略与专业能力建设目标驱动逻辑与路径的具象化、可理解化与共识化；通过战略目标实现的关键驱动要素——代表关键驱动要素评价指标的分解与梳理，实现战略实现路径的可管理化与战略关键指标的清晰化（见第73页图1）。

其次，分解战略目标，拟订重点任务计划。系统性地落实省公司的要求与D公司的战略方向，管理部门年度关键指标以承接省公司指标与任务为主，研究所年度关键指标以企业各专业中心战略与专业能力建设为核心，形成方向清晰、主责明确的战略执行体系。

考核类别、内容、结果与战略、专业能力关联，与责任主体挂钩。内容上，区分战略经营绩效与组织职能建设绩效，突出战略经营绩效；类别上，设定关键业绩指标、重点任务、日常专项管理绩效等类别，突出关键业绩指标与重点任务绩效；类型上，年度考核重点考核年度关键业绩指标，月度考核重点考核重点任务；最终形成聚焦重点、统筹兼顾、相互支撑的考核体系。

●完善绩效管理机制，落实绩效经理人责任

首先，以考核定贡献、以贡献定分配，拉开绩效激励差距，驱动经理人履责用权。一是强化规则。基于聚焦战略目标和重点任务的考核结果，区分各单位、员工的业绩贡献，按考核得分配置组织月度绩效浮动与年终奖。二是理念引导。强化经理人的作用，做好绩效考核与分配工作，树立“工资是挣出来的”理念，引导员工主动干事作为；针对遇事推诿、寻找诸多借口的员工，敢于不分配或少分配月度绩效浮动与年终奖。三是机制保障。对员工考核得分未合理拉开差距、各考核等级的薪酬激励未充分拉开差距的单位，由综合管理部对其进行通报，绩效管理委员会在月度绩效会上对其绩效经理人进行履职质询。

其次，整合激励资源，锚定战略导向。消除专项奖的条块分割，整合绩效浮动与专项奖，实现激励资源与战略及专业能力建设挂钩。未来新增薪酬包将主要用于年终奖，预计2—3年后月度绩效浮动总额与年终奖总额占比将变为4∶6，加大浮动奖金的影响比例（见第74页图2）。

最后，破冰开路，落实绩效经理人责任。落实绩效经理人责任，从绩效经理人勇于担责开始，让绩效经理人成为组织业绩实现的加速器、正向组织氛围的催化剂。

●专业能力要考核，人才培养靠规划

以绩效考核促进能力提升。年度关键绩效指标与月度重点任务计划要体现专业能力建设内容，从专业规划方向、软硬件设施、项目立项、能力认证等角度设定年度考核指标与重点任务计划，推动各部门关注专业能力建设。比如，某科研中心将年度关键业绩指标分为三级。一级指标为专业能力建设，二级指标包括专业能力提升重点任务完成率、技术人才能力认证通过数、专业资质能力建设工作完成率，三级指标包括专业能力提升重点任务完成率，入选国家、行业、国网公司标准委员会人数，主管级人才能力认证通过数，各级专家人才能力认证通过数，按专业发展要求和实验室资质建设，规划CNAS等资质申报、取证、复评审等工作，修订各类资质体系文件及管理手册等。

●建设能力分级标准，明晰人才培养重点

设计知识、技能清单，做到人人有与实际问题相关的研究选题，强化师带徒并充分利用各类知识平台、合作项目、工作站、讲座等，通过测试、实操、答辩、成果验收等方式实现能力提升落地（见第75页表1）。

方案运行一年后，D公司的绩效改革达到了预期效果：员工流失率降低，尤其是核心骨干员工保持稳定；绩效激励拉开差距，确保核心资源向价值创造者倾斜；员工的危机意识明显提升，更加关注能力提升和团队绩效改善，组织能力与经营业绩较之前有了明显的提升。

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项目组总结此次绩效薪酬体系改革后，提炼出三个关键点。

一是重视战略解码，打通战略与绩效通路。绩效管理首先要承接战略落地，战略解码是战略在组织上下达成共识的基础，没有共识就没有共同的行动，就没有战略的落地。

二是关注当前痛点，围绕发展需求做文章。没有业绩，就谈不上价值评价与分配，因此绩效管理首先需要围绕业绩增量做文章。但企业要注意，除了业绩增量本身，企业也需关注当下的发展痛点是什么，可能是专业能力或是赛道选择，也可能是管理机制等，这些都可制约业绩增长，也是企业亟须解决的重点问题。

三是尝试多元化管理手段。国有企业属性不能变，但管理手段可以无限接近市场化，因此国有企业更应不断尝试和探索多元化的管理方式。物质激励上，利润共享、项目分红甚至股权激励等中长期激励手段可以帮助企业吸引和锁定优秀人才，构建竞争优势。精神激励上，要注重文化构建，发挥国有企业的底蕴优势，如良好的工作氛围、人际关系等。此外，国有企业还要强化配套措施，人才培养、梯队建设等都是较好的激励方法。

作者 上海经韬纬略企业管理咨询有限公司 高级咨询顾问