以企业文化和绩效管理推动战略管理

如何以企业文化、绩效管理去推动企业整体战略的实现，是很多企业家和人力资源工作者都很重视也很困惑的事情。企业文化源自经营管理过程中形成的价值观、愿景、使命，从结构层次上可以分为特质层、制度层、精神层。绩效管理则是分解、跟踪、实现战略目标的有效工具。分析企业文化和战略发展目标又是制定战略性人力资源规划、实施绩效管理和薪酬管理、进行培训与开发的前提。其中，企业战略和绩效管理、企业文化之间的关系就像人的动机、行为与精神的关系，动机决定行为，行为体现精神，精神又受动机影响。本文以大型老牌民营企业M电缆公司为案例，详细分析了企业文化、绩效管理在企业经营管理中的作用和运用。

组织文化

M公司采用内部员工座谈会、问卷调查、专家咨询、标杆超越等方法，对公司三十多年发展历程中逐渐形成的价值观和行为准则进行了梳理，同时结合企业未来五年发展战略，最终确立了“点亮万家灯火，为更多家庭传输光明”的企业使命和“以客户为中心，以奋斗者为本”的核心价值观。

●企业文化确定的历程和方法

在提炼企业文化的过程中，M公司制定了《文化建设规划》，建立了《文化建设管理制度》《企业文化建设对标评估办法》等制度，从追溯公司发展历程、关注公司现状、着眼未来发展三方面展开。公司的核心理念从“做国人放心的电缆”，到“为世界电力传输事业不遗余力”，再变迁为当前的“点亮万家灯火，为更多家庭传输光明”。通过螺旋式上升、层层迭代，M公司不断提升企业文化，通过量化文化管理，将缥缈的文化理念与业绩直接挂钩。

●贯彻落实企业文化

M公司高层领导以身作则，身体力行，以文化引领制度、模式和技术的创新，成为企业文化的践行者。公司将企业文化分为物质层（商标、标识）、制度层（行动准则、制度）、精神层（价值观、事业追求）三个结构层次。通过创建企业报、聘请知名人士做形象大使、在企业官网上宣传、设置LED屏、在车间张贴文化标语等形式强化品牌符号和形象；举办行业会议、开展知识竞赛、组织丰富多彩的党团志愿服务活动，邀请客户来访座谈，现场交流，或者通过视频直播与客户互动；制定《企业文化管理》相关制度；召开年度先进表彰大会等，全方位宣贯企业文化，用实际行动践行“务实、进取、创新、共赢”的核心文化精髓。

●对企业文化建设进行评估并持续改善

M公司建立了《企业文化建设对标评估办法》，每年通过量化指标考评，对企业文化建设进行评估和改善；通过文化指标考评数据，发现文化建设中的短板，并及时查漏补缺。

文化建设评估方面，人力资源部每年定期进行一次评估，部门自查自评、部门互评、公司定期抽评相结合，从系统性、完善性、实效性、先进性等方面对企业文化进行全方位的评价。同时，将公司领导班子对企业文化建设的关注度、员工满意度和用户满意度纳入评估范围。

人力资源部每年定期优化和完善《文化建设管理制度》《企业文化建设对标评估办法》《年度先进评审办法》，注重企业文化建设的实际载体和各项活动；强化企业文化的宣传、倡导、培训，让更多员工参与。在持续改进方面，一是调整宣传方式，如通过在线直播、互动宣传、聘请形象大使向全国客户宣传推介本公司，据统计，在线直播的单场次收看人数超过1万人。二是拍摄微电影《奋斗者》，弘扬公司的核心价值观，引起广大客户的共鸣。三是每季度召开一次员工代表大会，每次选派不同代表，反映员工的心声，在公司内部打造和谐高效的沟通机制。公司领导参会并在现场回应员工关切的问题，员工代表的提议由会务组联合各部门提出整改意见，并由人力资源部督办，限期整改，提高员工的文化认同。四是通过优化沟通、投诉、交流方式，畅通员工与高层管理者的沟通渠道，比如通过运行E-mobile信息系统实现全天候与总经理无障碍沟通。

组织治理

●设计组织架构，建设治理系统

M公司根据“五年内实现百亿级企业”的发展战略和企业所处的发展阶段，以“实事求是、科学发展”原则为引领，对组织架构进行升级、优化、整合，以期保持治理系统的先进性和战斗力。

M公司组织架构既考虑到管理幅度与管理层次，又兼顾专业分工与协作，采用扁平化、矩阵化的模式，横向分为11个中心，分别是制造中心、国内营销中心、物流中心、仓储中心、人力资源中心、财务中心、海外营销中心、采购中心、风控与审计中心、技术与研发中心、品牌发展与保护中心；纵向分四个层次，分别是决策层、管理层、操作层、作业层。

坚持董事会对公司的全面领导，使公司发展战略贯穿整个系统建设全过程，从战略规划、财务、流程、组织、岗位、绩效、薪酬、激励、创新等层面进行综合治理，努力实现各部门协调发展（见第69页表1）。

●对各级管理者和治理机构成员进行绩效及合规性评价

M公司董事会通过建立《绩效管理制度》、签订《经营目标责任书》，对公司总经理和各业务职能中心、部门负责人进行绩效考核，通过内外部审计、体系审查等对其进行合规性评价，使其真正为决策和活动承担责任。

绩效考核评价方面，M公司本着“服务战略、目标清晰、责任明确、优胜劣汰”原则，对总经理和各中心负责人按年度、月度采用战略地图和OKR绩效工具进行任务分解和考评，这部分绩效权重占其收入的25%左右，奖优罚劣，以正向激励为主。绩效总分设置保底、上限、下限三部分，既强调通过绩效促进目标达成，提高各级管理者的积极性，又能保障其基本收入，确保队伍的稳定性。

人力资源部依据《工作计划制度》管理月度工作计划，对事务性工作目标进行督办和考核。考核的计划类型包括部门自提计划、跨部门互提计划、公司领导安排计划、会议纪要决议、其他重要事项五种。考核权重为工资的5%。考核对象为公司主管级以上人员。此类考核每月开展一次，并在月末统计权重分值。考核完成后，公司将公布排名情况，对完成计划达到90%及以上的被考核者给予奖励，未达到90%的给予负激励。

战略管理

M公司成立了以董事会和人力资源部成员为核心的战略委员会，制定了《战略规划管理办法》，通过对标国内外同行、竞争对手，根据公司发展目标，确保战略部署的科学性和有效性；通过对创新、人力资源、品牌、质量、信息化、市场各方面战略进行研究和分析，使用SWOT分析法、PEST模型、波特五力模型等工具，形成发展战略。

M公司的中长期战略以5年为期，短期战略以1年为期，年初提出的年度发展目标与战略目标协同推进。每一年度都有一个工作重心，战略重心突出，且横向延伸、纵向关联。

●战略目标制定和分解

M公司依据公司发展战略，对目标进行细分，并通过实施、监测、考核、改善等多方面工作，确保战略可持续和完整落地。首先，M公司运用 PEST分析、五力模型、价值链分析法等工具制定战略目标，通过横向和纵向对比，设立了总业绩目标、业绩达成率、回款率、财务指标、成本指标、创新水平、利润比例、薪资水平、品牌宣传等主要发展指标。其次，董事会授权人力资源部推进指标体系从上至下，层层分解。M公司先为高层设置了20多项核心的管理和绩效指标，各中心和部门再根据公司目标进行分解，然后各部门再针对所辖部的班组或业务组制定组内绩效。

●建立绩效监测、分析、评价与改进体系

M公司制定了各部门《绩效管理制度》，董事会授权人力资源部审核、监测绩效管理关键指标，并由财务中心根据指标数据每月进行账单填报、收集、提交逐级审批，最终由董事长批示，绩效管理情况与管理层的月收入挂钩。

人力资源部通过绩效监测体系，持续改进决策层、运营层、操作层的指标设置，通过分析关键成功因素和不达标原因，科学调整指标，全程监控战略实施情况并定期进行分析评价，做到指标数据清晰可靠，确保目标顺利达成。

为了确保管理合规，公司还成立了法务部，重点审核各项制度和合同的合法性，确保各级管理者依法依规经营；公司定期开展内外部、风控部专项活动，并对各级管理者的经营情况进行全面审计；各级管理者严格遵守各项法律法规，人力资源部不定期检查各部门制度执行情况，坚持按章办事，消除经营风险点；产品主要性能和安全标准均参照国家或国际标准，公司的企标和内控标准也严格遵守国家标准。

此外，董事会还要求各级管理者在经营中行使社会责任，关注员工的职业健康安全和对环境的保护，严格按照质量、职业健康安全及环境保护三体系运行。

●依托绩效评价结果改进治理机构的有效性

通过PDCA循环改善绩效管理。每年的年中、年末召开经营会议，评价关键绩效，总经理及各中心分模块展示半年、年度关键经营指标的完成情况。依托绩效评价结果，改进治理机构的有效性，促进公司高质量发展。

作者单位 东莞市民兴电缆有限公司