四体系驱动专业人才管理引擎

一家企业，其专业人才绩效产出的总和将直接决定其业绩产出。专业人才可以通过发挥个人专业知识和技能，推动企业技术创新、品牌建设和高效运行，帮助企业在快速变化的市场环境中取得竞争优势。因此，对专业人才的管理，包括对他们的评价、培养、使用、激励和保留等，对于企业的可持续发展起到非常重要的支撑作用。

L公司是一家生产和销售白酒的企业，该公司管理层充分认识到，做好酿酒生产人才、供应链管理人才、品牌和销售人才等专业人才队伍的管理工作是公司提升核心竞争力的关键。为此，L公司将专业人才管理纳入企业核心战略，积极探索专业人才管理模式，构建了能上能下的专业人才发展通道、共性与个性兼顾的任用标准体系、公平公正的专业人才评价体系、分级分类的专业人才培养体系。

专业人才的价值定位及管理难题

●专业人才的价值定位

一个企业能达到什么高度，其上限和目标是由公司的领导层尤其是公司负责人来定义的。但其下限以及实际能做到什么水平，则往往是由专业人才队伍来定义的。

概括来讲，专业人才是指具有某特定领域专业技能，并运用此种技能解决工作范围内的专业问题，为组织生存发展贡献可持续专业竞争力的人才。正是因为这些特点，专业人才在组织中主要扮演三种角色：一是业务发展的参谋，负责链接公司核心战略，引领、支撑专业领域的发展；二是专业问题解决者，负责解决与专业相关的问题，以及围绕专业项目的跨部门、跨组织协同协作；三是人才成长导师，负责专业知识、技能、经验的沉淀、传递、指导。

●专业人才的管理难题

在一家企业中，管理人才横向流动的跨度和可能性往往比专业人才更大，这取决于各类管理者在角色和部分功能上具有较高的一致性，如战略实现者、团队引领者、机制构建者等等。而专业人才则要求在细分领域内不断深耕、沉淀、贡献。区别于管理人才，这一团队的人群数量更为庞大、专业种类更为多样、专业深度要求更高。这也造成了专业人才的以下三个管理痛点。

一是管理效率的挑战。专业人才人数庞大、涉及专业广泛，这对如何在保留各专业岗位特色要求的同时，又能在各项人才工作上兼顾组织管理效率提出了挑战。

二是人才评价的挑战。专业人才应由谁评判、需遵从哪些评价标准和规则、如何建立专业人才评价机制，对多数企业而言都是难解之题。

三是培养发展的挑战。一方面，企业难以投入资源对具体岗位的专业知识技能集中进行培养；另一方面，真正的顶尖复合型专业人才并不是靠课堂学习简单“复制”出来的。

要应对上述专业人才的管理难题，笔者总结了L公司的实践经验，从发展通道、任用标准、评价机制、培养机制四方面着手解决。

发展有通道

拓展专业人才发展通道包括划分专业序列、建设职级体系等诸多内容，其目的都是使人才的发展既有宽度又有梯度，由此也为其他管理工具如薪酬体系设计等提供标准和依据。

笔者发现，在该项工作的实际运作过程中，最难的不是将专业职级分成几类专业序列、设置多少职级，这些可以通过对相似职能进行归类或基于队伍规模进行测算。需要思考的是，如何将发展通道真正落实到专业人才队伍活力建设，以及公正的组织资源分配与激励上。

●确定岗位发展的上限

基于每个专业岗位承载的价值评估发展上限，如一个人力资源专家最高可以达到P8，而技术研发专家则可以达到P9。上限不同，代表岗位的价值和重要性不同，也代表对专业要求的高度不同。这是组织界定核心人才队伍，并采取不同程度的激励举措的评判依据。

●支持员工跨岗位发展

在不同岗位发展上限差异化设置的基础上，支持员工跨岗位发展这一举措进一步拓展了员工的晋升发展空间，鼓励员工主动寻求突破和做出贡献；充分尊重员工的职业发展意愿，为其提供更换赛道的机会；为组织人才流动、轮岗历练、复合型人才培养项目等一系列举措提供了机制支撑。

●制定能上能下的用人机制

在多数企业尤其是国有企业的实践中，组织向上晋升发展活动相对容易，而降级淘汰却很难，难就难在业务管理者能否客观参与、客观决策、公平公正处理组织与被降级员工之间的冲突。因此，建立能上能下用人机制，尤其是“能下”机制的关键就在于分摊管理者的决策压力（如群体匿名决策）、保护管理者的决策结果（如过程严格保密）、妥善处理员工的矛盾（如提供申诉与反馈通道等）。

●允许跨级的激励倒挂

这一点主要应用于解决关键职级人才降级后的待遇问题，如人才职级虽从P6降至P5，但P5—P7的待遇可略高于P6—P1。我们可以这样理解：人才的职级虽然降低，但降的是该职级对应的荣誉和资源，以及略微的薪酬调整，以便组织资源得到重新调配并发挥更大价值。这样进行调整，降级者本人也相对容易接受。

任用有标准

《吕氏春秋？自知》有言：“欲知平直，则必准绳。”没有标准就难以衡量。笔者参与的专业人才管理工作经历了三个阶段：结果管理阶段、活动管理阶段、优势管理阶段。结果管理，以做事的结果作为评价人才的标准，如绩效。活动管理，以展现的行为作为评价人才的标准，如能力模型。优势管理，以底层的特质作为评价人才的标准，如个性潜力。

绩效是最直接的评价手段，“以结果论英雄”也最容易理解，但结果的达成需要行为；想要取得更好的结果，就要通过管理实现更好的行为，由此催生出专业人才能力模型标准来指导行为的管理。而行为是否有效，依赖于人们的内在属性，单纯的模仿并不能达到预期效果，于是又进一步分析提炼出专业人才的潜力标准作为管理指导。这三个管理阶段在管理过程中并非一个替代另一个，而是逐渐叠加，最终形成对专业人才的全面管理。

●兼顾共性与差异性，提炼专业人才能力标准

构建专业人才能力模型，难点在于既要兼顾组织要求的人才共性要素，又要体现各专业序列的差异性。L公司立足战略视角、业务视角、专业视角三个方面来进行专业人才的能力标准构建。战略视角：全集团的数字化转型，即对所有专业条线提出数字化能力要求。业务视角：业务的协同提效导向，即对所有专业条线提出创新改进和协同合作要求。专业视角：不同岗位的专业本领，即对各专业条线提出的不同专业要求，如法务—风险控制、生产—流程优化等。其中，前两个要素是专业人才的共性标准，后者保留专业人才的特色要求。

●基于个性挖掘人才潜力标准

内在属性作为一切的源头，既是最有价值的洼地，也是最难挖掘的价值。L公司采用了覆盖“思维——人际——意志”层面的39项全面个性测评工具，对数百位专业标杆人才进行了研究，发现标杆专业人才身上并没有突出的人际维度方面的表现，差异主要表现在思维和意志特质方面（见第66页表1）。这一发现为识别专业高潜人才提供了重要指导。

评价有机制

对专业人才的评价主要包括“谁来评”“怎么评”“评什么”三个方面。

●谁来评

既谓之“专业人才”，那么对其评价自然离不开“专业”二字。管理者或人力资源工作者或许具备人才剖析的技巧方法，却不具备对其所属专业相关内容进行评判的能力；而更高级的专业人才虽能对专业能力进行评判，却不具备系统的识人能力，这也是在专业人才评价方面比较尴尬的地方。

为了解决这一矛盾，华为曾提出组建“专委会”，其成员主要是各领域的专家和部分通过专业考试的行政管理者，职责是“负责队伍专业能力建设，掌握技术宏观方向，坚持专家评专家，选出各类领军人物”。L公司也建立过类似机构，由其牵头进行专业人才评价测评技术的赋能与建设。实践证明，该机构不仅为企业各层面的人才选拔提供了组织保障，也间接提高了各级专家和管理者在人才发展辅导方面的意识和能力。

●评什么

一般而言，对专业技术人才的评价主要从结果、行为、特质三方面进行。

结果评价，看重的是专业人才对组织作出的专业贡献，因此组织可以直接提取员工的绩效考核评价结果，或者让员工列举其近三年的专业贡献，包括但不限于专业荣誉、论文著作、专业奖项、专利等，同时界定该专业贡献的影响范围。

行为评价，主要考察专业人才在组织中的实际工作行为。可以让员工围绕工作案例分享、专业选题分享、工作复盘规划、个人职业发展行动计划等进行阐述。

特质评价，主要评估专业人才的个性、潜力和发展方向等。将测评工具用于人才特质评价，尤其是用于组织关键层级时，发挥的是参考价值而非决定价值，其最大的作用是帮助员工认识自我并做出改变。

●怎么评

评价专业人才的常用方式有笔试考核、个性潜力测评、360评估、BEI面试、材料评审等，部分企业还采用情景模拟考核、公文筐测试等手段。不同的评价方式各有优缺点，需要根据具体评价对象和目标来进行选择和组合。

为兼顾评价的有效性和组织效率，L公司进行了专业人才分级分类评价体系建设，包括评价工具、方法、机制等内容。评价遵循以下原则：

低职级：大部分人员基本都能符合人才标准要求，主要提升评价工作的组织效率，适当复核结果。在评价方式上，可采取360评估、材料评审、笔试考核等方式。

中职级：该群体能力差别很大，人才评价结果影响也较大，因此在人才的甄选上须更细致，投入更多资源和精力。在评价方式上，可采用笔试考核结合360评估、BEI面试等多种方式进行。

高职级：专业层级越高，能力层面的差别越小，区别更多在于价值贡献“量”的积累所引起的不同。因此，评价高职级专业人才侧重对其成果产出的评价。在评价方式上，可采用材料评审、BEI面试、人才评价圆桌会议等方式。

在实践中，可根据层级、人数、组织效率来综合设计人才评价的呈现方式。

培养有体系

企业须针对专业人才培养发展难点，建立兼顾通用能力和专业能力、多种培养方式有机结合的专业人才培养体系，而非针对业务问题开展零散的、缺乏规划的救火式培训。

L公司经过多年的实践，建立了立体式的专业人才培养体系，横向聚焦各专业条线开展“数字化精兵”“酿酒精兵”“财务精兵”等专业赋能项目，提升专业人才的专业知识和技能；纵向按照专业人才职业发展阶段进行通用能力培养，精准实施“启航计划”“潜航计划”“速航计划”“远航计划”“领航计划”，逐步夯实专业人才的可迁移职业能力（见第67页表2）。其中，专业赋能项目由业务单位主导，人力资源部门提供专业支持，以业务难点、卡点为出发点；通用能力培养项目由人力资源部门主导，以员工普遍存在的能力弱势项为出发点。

在培养方式上，遵循成人学习“721”法则，设计了包含导师带徒、岗位学习、项目学习、轮岗锻炼、项目攻坚、以赛代训、以考代训、课题研讨、课堂学习等多种学习方式的实践育人模式。

专业人才更加关注自我价值的实现，更加重视专业特长的精进与施展，为此企业除了构建专业人才发展通道、任用标准、评价机制和培养体系外，还应进一步探索激励和关怀机制，营造更加和谐的雇佣关系，让专业人才主动释放潜力，实现个人价值和企业价值双赢。

作者单位 泸州老窖股份有限公司