人本与人性，管理是假还是真

管理者的管理对象有三个：人、业务与流程。管人是管理的核心，然而作为个体，每个员工都具有不同的特质，如果针对每个员工制定个性化管理方案，就可能需要N种管理方案。但从人性管理的角度，抓住圈层员工人性的共性，则只需要一套管理方案。因此，与其去研究每一个员工，不如立足人性，寻求共性化的圈层管理解决方案更为适宜。

人本管理是假

稻盛和夫曾言：“人性具有两面性，正面的积极与负面的消极，要激发员工的正面人性。因此，最现实的管理是基于洞察人心的人性管理。”可见，人本管理细到难于践行，人性管理则要精到圈层跑通。

很多管理者都认为 “管理有章可循”，但想把握管理的“章”却并非易事。管理的最大不确定性并非来自企业的外部环境，而是来自内部员工。管理的结果不仅取决于管理者的素养、资源与能力，以及企业层面的机制（文化、模式、制度、流程等），还取决于员工的内心是否收获了愉悦感。如果管理者无法洞察员工的内心世界，读不懂其内心的真正需求，管理决策与行为就有可能偏离人本的轨道。

●绑架员工心态

管理者皆熟知一个关键词——管控，人是管控的第一对象。在员工的进、管、出方面都要掌握主动权，这是管理者的人性化思维，“利己”通常要优先于“利公”与“利他（员工）”。如何实现管控呢？可通过合同约束、制度管制、经济杠杆、道德影响等多种手段达到目标。不过，人的天性是不喜欢受别人操控的，管理者与被管理者之间的控制与反控制之争永远存在。2023年，格力空调股份公司总裁董明珠曾在一次媒体采访中提出了建议立法对员工跳槽收取培训费，在社交媒体上引起哗然。在这种思维框架下，人才难以流动，并且这也对吸引新人才加盟设置了门槛。试想，在人才高度市场化的今天，哪有能来却不能走的道理？

●喜新厌旧心态

管理者喜新厌旧心态体现为很多方面，如不断优化组合，裁撤部门并淘汰老员工；孤立老员工，重用新员工；聘用的新员工薪酬却高于老员工……管理者这种心态的存在，常常会导致老员工消极怠工，出工不出力，占据岗位编制并消耗组织资源，甚至排挤新员工。管理者不喜欢老员工的原因很多，如觉得老员工存在工作疲劳，缺乏创新、干劲与活力，甚至工作中抗命不从。

新东方公司创始人俞敏洪也强调，“新东方一直致力于培养和留住人才”，然而，他却提出了一个“大厨理论”，即企业经营的核心技术人员，掌握着企业或产品的核心技能，对企业的生死存亡发挥着关键作用。企业不能过于依赖这些“大厨”，因为“大厨”容易“造反”。其实，“大厨”未必会“造反”，关键是如何洞察员工人性与把握员工的真实需求。只要在物质报酬上能够体现出其能力价值，在精神回报上能够迎合其心理价值，“大厨”就不会存在危险。比亚迪汽车的总工程廉玉波从2004年加盟至今，已经供职了20年，以其专业背景与丰富经验，依旧是企业技术研发上的“领头羊”。

●亲外远内心态

管理者常以企业或自身利益为导向，谁损害了企业利益、谁给自己制造了麻烦就处罚谁。尤其是员工因外部事务惹麻烦时，如与客户产生纠纷，遭遇客户投诉甚至终止合作，管理者甚至会把责任全部推给当事员工。其实，若站在企业利益角度并按管理标准处罚员工，这无可厚非。若管理者站在个人利益角度，尤其是问题出现在其主管业务范畴时，其可能会丧失理性，出现管理失德（职业道德）与管理失准（工作标准）现象，这并不符合企业利益与员工利益。这就需要企业明确管理导向，在面对各种问题、矛盾与冲突时，是优先维护“员工利益第一”，还是崇尚“企业利益第一”，抑或坚持“客户利益第一”，企业文化很重要。河南胖东来商贸集团总裁于东来坚持“员工第一”文化。诸如，于东来主张“把95%的利润分员工”。在客户投诉时，还设立“员工委屈奖”，这就是胖东来管理向“内”的体现，即对客户负责但“胳膊肘不向外拐”。然而，这与一些企业的价值观相悖，导致更多的管理者依从“亲外文化”，持亲外远内心态，并不把员工的利益作为第一选项。

●急功近利心态

管理者急功近利者居多，这主要体现在平时不培养人，现用人现招人。尤其经营业绩增长缓慢的创业型企业更是如此，企业觉得养不起闲人，急于追求高效，如创新要速度，营销要增长，结果导致很多人才“死”在所谓的试用期里。在用人方面，不给人才适应与施展的时间，常常以短周期考核员工，如一般员工三个月，而职业经理人则不超过一年，使员工的潜能（真实能力）难于展现。还有一些企业总是认为社会上会有更优秀的人才，于是不断地淘汰老员工，不断补充“新鲜血液”……这些都是企业用人急功近利的直接体现。

●任人唯亲心态

管理者常持有“熟人可信、亲友可靠”的观念，于是常常邀请熟人、亲友进入重要部门并任职于重要岗位，享受“高人一等”的待遇。而所谓的外人、新人，即便是人才，也难以获得入职并一展所长的机会。固然举贤不避亲，但熟人、友人、亲人却容易在企业里仗势欺人，在工作中占据优势地位，让新人、外人感到自卑，并产生不服气心态与消极工作心理。这就提醒管理者两点：第一，尽量不要同时聘用两个或两个以上存在亲友关系的人同期进入管理层；第二，对亲友加强纪律管理，对于亲友违法违规“零容忍”。如果聘用的亲友不能自律且率先垂范，那么就会成为企业的“负担”。人性告诉我们，亲友的优越感难于消灭，而管理者又常犯“耳朵根子软”的毛病，偏听偏信亲友的一面之词，影响管理者正确决策。

人性管理是真

管理的复杂性与难度通常不在于工作任务，因为在工作中，管理者通常不会设定比登天还难的任务目标，并且多数工作具有例行性，而是在于人的复杂性。员工的喜怒哀乐以及善与恶，这些都关系到管理的成效。正如管理大师德鲁克所言，“管理者天天都要面对既可爱而又不完美的人，面对人性中的善，人性中的恶，人的潜能、长处和人的弱点，任何有经验的管理者都会明白这一点。”同时，他又进一步指出，“管理的本质其实就是激发和释放每一个人的善意”，而“善意”的内涵也是极其复杂的，积极的情绪、乐观的态度、友好地合作、主人翁精神的绽放、对客户负责等等。

管理者要做的是激发和释放一个人固有的潜能，创造价值并为企业、市场与社会谋福祉。员工每一天的工作内容、心情、态度、压力等方面都不一样，每一天都有来自内心的需求变化，包括既有需求的膨胀以及新需求产生。经济学家亚当？斯密认为，人性是利己的。每一个人总是对离自己最近的事情最关心、最感兴趣，即最关心的是他自己，总是有意无意地把自己放在最重要的位置。因此，在工作单位里，企业永远都是第二位的，甚至第二位都排不上，或许企业还不及他的某位同事。对此，管理者该如何应对？笔者认为，唯一解药是加强幸福管理，洞察并理解员工，制定能够平衡企业与员工利益的政策，尽最大可能让员工在企业里快乐地度过每一个工作日。人性管理是入木三分的，既能让员工痛，又能让员工乐，更能让员工服。

●诚信履约

员工最怕也最恨企业不守诚信！企业一旦失信，哪怕只有一次，员工便会觉得企业不再值得依靠。在现实经济世界里，几乎很难找到未曾失信的企业，如迟发工资、推迟发放年终奖的企业比比皆是等。一些企业优先强调员工诚信，以及对市场客户诚信，但却忽略了企业对员工诚信，觉得这是“家里事”，并且员工属于“弱势群体”，缺乏话语权。其实，没有不守诚信的企业，只有不懂诚信处事的企业。只要企业做到坦诚沟通，把员工满腹狐疑的事情透明化，员工就不会诅咒企业的失信，也就不会展现出人性“恶”的一面。

●谦逊低调

很多管理者不承认自己会犯错，诸如格力电器的董明珠曾表态“自己在管理上从未犯过错误”。按此逻辑，管理工作中的一切错皆在员工身上，这个“罪名”员工恐怕承受不起，更不愿意做“背锅侠”。从人性的角度，人不是愿意犯错误并承认错误的。因为工作上犯错误，不仅事关“面子”，还可能造成工作收益上的损失，失去晋升机会甚至工作机会。如此人性思维，便会导致更糟糕的结果出现，员工刻意隐瞒工作真相，让工作失误、缺陷、漏洞等难以发现，更难以纠正、改进与优化。

●理解体恤

管理者有一个常见的错误行为，员工做得好则大喜，员工做错事就脸色难看。理解与体恤员工，首先要理解员工的工作之苦、工作之难、工作之累，这需要管理者提前考量完成一份工作可能需要员工做出的付出与牺牲。如果员工没有功劳，那就接受员工的苦劳，认可员工的付出。管理者要坚信一点，只要深度理解员工，员工就不会主动地去做错事！因为员工也不愿意自暴自弃，即便他不想干了，甚至怀恨企业，“炒掉企业”也远胜于“被企业炒掉”。管理者越是坚信这一点，并持续向员工传达这一信号，员工就越不会主动地做错事。

●公平公正

在企业里，公平公正分四个层次：一是规章制度上公平公正；二是管理行为上的公平公正；三是职业机会上的公平公正；四是劳动分配上的公平公正。现实场景中，企业中的最大不公平体现在绩效考核方面，因为绩效考核存在太多的“假设”：不同部门、职位、岗位的业绩目标是设定的，绩效奖励标准是设定的，各个岗位的职能价值是设定的。例如，企业里的研发岗与销售岗常常是高薪岗位，营销经理、研发经理拿高薪。对此，采购经理、财务经理、生产经理等可能各个不服。并且，绩效考核总是掺杂着过多的管理者的主观意见与色彩。结果，那些有能力的、管理者喜欢的、想留用的人才，常常在绩效考核中拿高分。

●公开透明

很多员工都“好信”，喜欢“小道消息”，喜欢猜测公司意图与管理者动机。在管理上有两种沟通渠道：正式沟通与非正式沟通。其中，员工私下交谈、小道消息传播都属于非正式沟通。这种非正式沟通的危害极大，尤其是涉及裁员、利润下滑等负面消息，会导致企业内部人心惶惶。有时看似让员工欢喜的“小道消息”，也常常会带来负面效应。因此，管理者必须加强“消息管理”，及时发布符合员工预期且准确的“大道消息”，阻断“小道消息”的产生与传播。为此，管理者可以通过员工大会、企业家公开信、线上员工社区、企业报等途径面向员工进行正式沟通。

让人性管理发光

谷歌公司流行这样一句话：“人的一生，大部分时间都在工作。但是，对于大多数人而言，工作是一件痛苦的事情，只是一种谋生的手段。”事实上，如果一家企业的员工工作都是为了谋生，且觉得工作痛苦的话，那么这家公司将失去发展动力。从人性角度来看，员工是追求快乐与幸福的，痛苦绝对不是其主观上的本意。因此，打造“幸福企业”势在必行。

●变科层管理为自我管理

如今，知识型员工越来越多，员工的知识更加丰富，思维更加活跃，活动空间更加广泛，自主意识与成功欲不断增强，管理者难以完全靠制度、权力及精力来管理员工。在这种情况下，员工自我管理将成为主流管理趋势。有效且持续不断改善的管理不是强制进行的，而是触发员工个人内在的主观能动性，让他们主动迎接挑战。不用等待管理者发号施令，就主动把工作中的问题解决掉。只有每一个个体的力量的最大化能力发挥，才有团队的最大化绩效，这是日本企业家稻盛和夫提出的阿米巴经营理念的重要体现。

员工自我管理对于组织建设具有三大价值：第一，有利于构建绩效组织；第二，有利于构建活力组织；第三，有利于构建和谐组织。员工自我管理的核心在于自觉思考意识与自动自发的工作精神。这在企业里实现起来并不难，只要工作任务与目标实现后，员工可收获个人价值即可。微软公司的企业文化强调充分发挥人的主动性，一切都要靠自己去做。微软公司的工作方式可以这样来概括：给你一个抽象的任务，你要自主决定并具体地完成。只要能发挥最大的主动性，并创造出最佳工作绩效。如此，微软给员工提供了极大的自由，使员工的聪明才智有足够的发挥空间，这种管理模式受到众多员工的喜爱。

●变规则管理为柔性管理

破坏规则者受到惩罚，这无可厚非。可是，站在人性的角度，就算员工真的做错了，一旦受到惩罚，他也会“不高兴”。有没有让员工愉快接受处罚的管理办法？当然有，那就是综合考虑员工个人感受与不良后果，而做出灵活处罚的弹性化管理，即基于人性的柔性管理。这很好理解，员工犯错，但同一个错误行为结果可能不同，可能存在无危害、轻危害、重危害等不同后果。有人说，制度规定得全面一点并把“丑话讲在前头”不就可以了吗？但这并不是真正意义上的柔性管理。柔性管理是指以人性为根本，对员工进行人性化与弹性化管理，即以后果与成果为基础，拿出可以平衡员工体验与考核评价的现实化现场方案。以感人服人，既不是提前预案，也不是由此及彼的方案挪用，而是此时此地、此情此景的案场方案。长期以来，柔性管理是相对于刚性化制度管理而提出来的，以规章制度为中心，用制度约束员工，而柔性管理是以人为中心，站在解决工作问题的角度，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造性，使员工心情舒畅，不遗余力地为企业贡献力量。

●变绩效管理为名利管理

一些企业只追求“得”，即员工给企业创造了什么价值，员工给企业带来哪些改变，却不重视“舍”，总是以低成本思维用人，不会用“声誉杠杆”来调动员工的积极性，如职位职级、荣誉称号等。管理专家王育琨曾公开批评任正非总是“教唆”员工为名利奋斗，任正非却说：“在私欲上，我与我的员工同流合污，每个人上班就是为了赚钱，钱不到位人家怎么给你卖力，我希望我的员工能对钱产生饥饿感。”笔者认为，正因为任正非一直鼓励员工大胆追求物质上的成功，建立明确的金钱目标，才帮助很多华为员工在35岁就实现了财务自由。熙熙攘攘为名利，员工作为现实人、物质人与社会人，名与利缺一不可，企业也不可吝啬。

●变指令管理为意愿管理

大部分管理者惯于采用命令式、责任化、分摊式的硬性指派管理，却常常忽略了征询式管理。笔者曾进入一家公司做营销咨询总监，刚进入公司，老板提到一个既有项目，问笔者是否愿意中途介入。就此，笔者谈了几点难处后婉拒了这个项目，结果老板并没有不高兴，而是接受了本人的“拒绝”。征询式管理的本质是意愿管理，这意味着员工可以拒绝工作指派。在现实工作中，与员工岗位职责相关的工作，自然要落到其头上，无法拒绝，只能硬着头皮接受。但管理者若是通过启发式、兴趣化、激励性沟通来调动员工的积极性，变“让我承担、让我做”为“我来承担、我来做”，员工的积极性就会提高。管理大师德鲁克提出过“胡萝卜加大棒”理论：胡萝卜是利诱，大棒是威胁，两者都是在利用人性中的贪婪和恐惧，去操控工作者。现实中的管理者就是这样，要么强硬威吓，这是“压”，要么利益许愿，这是“诱”，甚至画饼造梦去“骗”，这些都与管理的本质背道而驰，效果堪忧。

●变厚黑管理为人格管理

在企业里，不只有写在纸面上的规章制度，也不只有约定俗成的企业文化。除了“显规则”，还有一些“潜规则”，更有一些“打擦边球”的灰色管理手段。从人性角度来看，基层员工大部分时间都会站在管理层的对立面，甚至职业经理人也长期与管理者进行各种各样的博弈。一家企业能够正常运转，一定离不开作为核心关键员工的“四梁八柱”，由他们为企业及管理者定策、施政与出招，而其中也不乏阴招、狠招与毒招，这显然是厚黑式管理。这是不尊重员工人格的具体体现，阳光管理则强调“尊重是第一生产力”，以信服人，以德服人，以理服人，以尊重人格赢得员工好感。中国移动集团旗帜鲜明地提出了“让员工工作更有尊严更有价值，不断提高员工归属感、获得感、成就感”，这就是个好现象。再如，格力空调总裁董明珠也曾强调，公司里不允许讲“农民工”“打工仔”两个词，要让每个员工都有人格，并且有尊严地工作。

作者 咨询式策划专家、提问式培训师