“双转型”模式，打造全业务培训体系

电力是我国经济社会发展的基础保障之一，面对剧烈变化的市场环境和改革要求，供电企业亟须转型升级。在企业转型升级的过程中，培训体系的建设是不可或缺的组成部分，强化全业务核心班组建设，稳固并提升管理基石显得尤为关键。

“双转型”人才培养模式

班组是供电企业落实各项业务的基本单位，是实现安全生产、提供优质服务的基本保障，班组的建设水平，也是供电企业管理水平的重要体现。供电企业的持续发展，核心在于人才资源的稳固与提升，为增强企业的市场竞争力，构建更为坚实的人才梯队。供电企业不仅需要积极吸纳高素质的新生力量，还应深化对班组培训体系的探索与优化，特别是聚焦于全业务核心班组，确保其成员的知识技能能够与时俱进，不断适应行业发展的新要求。

顾名思义，“双转型”模式是作业模式总结加知识经验沉淀的双转型人才培养模式，主要针对供电企业全业务核心班组工作中的主要场景进行模拟和剖析，明确任务难点和操作流程，将标准作业模式和典型知识经验进行提炼萃取，进而转化为显性的人才培养资源，进一步强化供电公司全业务核心班组建设。

“双转型”模式将全业务核心班组日常工作学习和提质增效活动相结合，以“老人提高能力、新人增长知识”为目标，针对典型工作场景进行分析模拟和细节剖析，明确具体操作流程和任务节点，采取“场景模拟和知识提炼”的方式，将作业场景中的隐性知识和操作经验为显性的人才培养资源（如第44页图1所示）。

全业务核心班组培训体系建设

当前，供电企业在人才培育进程中面临的一个显著挑战就是人才梯队的不均衡，这集中体现在员工年龄构成与综合素质结构的双重失衡上。

一方面，当前人才队伍的整体年龄偏高，尽管这类员工已经拥有多年工龄与丰富的工作经验，能够凭借经验妥善处理问题，但是这类员工中的大多数人难以将个人的深厚知识、丰富经验及精湛技能明确转化为易于传播和学习的显性知识形式，从而削弱了技艺的有效传承能力。此外，这类人员中的大多数人对于现代化先进知识的接受度较低，个人能力拓宽有限，无法在短时间内吸收大量先进的操作技能，无法在日常企业生产经营活动中应用先进技术，供电企业的发展因此受到了很大限制。

另一方面，新员工培养体系存在简化倾向，培训内容呈现单一化特征，导致在高级别、跨领域复合型人才的培养上存在显著缺口，人才结构出现断层，难以有效支撑起全业务核心班组的构建。

●培训对象由“点”向“面”双向扩展

在培训规划框架内，明确“培训谁”是至关重要的第一步，它深刻影响着后续培训内容的设计针对性、培训方法的有效选取以及最终培训成效的实现。

一是从“点”到“点”的深化。聚焦刚入职的新员工，主要培训内容以电力基本知识、安全教育、企业规章制度为主，专业技能和职业素养为辅，以便快速提升新员工的适应能力和综合素质，使其能够快速适应新环境，融入新团队，为全业务核心班组的建设补充新生力量；针对已有多年工作经验的专家人才，培训主要聚焦专业能力的深化、管理能力和创新思维，全面提升专家人才的综合素质和竞争力，通过培训促进专家人才之间的沟通与交流，促进知识的传播和积累，推动全业务核心班组整体水平的提升。

二是从“点”到“面”的扩展。在深化“点对点”培训的同时，供电企业还需将培训扩展到更为广泛的层面，以满足不同岗位、不同层级员工的需求。通过设计通用性的培训课程（如核心价值观教育、企业文化培训等），开展班组建设活动等方式，促进知识经验共享，形成“老人提高能力、新人增长知识”的良性循环。

●统筹培训内容设计，编制全员培训规划

培训课程的设计是一个十分重要的环节，它决定了“培训什么”这一问题，也关系到培训目标能否顺利实现和参训者的技能与知识能否有效提升这两个关键问题。聚焦人才梯队建设，就必须紧密结合全业务核心班组建设要求，实施定制化的培养方案。

首先，必须清晰界定培训的具体目标，包括希望参训者在哪些方面获得提升、掌握哪些新技能或知识以及这些提升如何支持企业或个人的发展目标。

其次，通过调研，深入了解参训者的现有能力水平、存在的问题及改进需求，确保培训内容与参训者的实际需求高度契合。

最后，根据培训目标和需求分析结果，设计系统化的课程内容。内容应涵盖理论知识、实践技能、案例分析、互动讨论等多个方面，注重理论与实践相结合，确保参训者能够全面理解和掌握知识技能。培训结束后，持续关注参训者在实际工作中的应用情况，收集参训者的反馈意见，不断优化和完善培训课程。具体课程设计流程如第44页图2所示。

●由线下运营向线上线下交互转变

培训方式的选择同样是制订培训计划时十分重要的一环，它决定了“怎么培训”这一核心问题。以往的培训主要以普通的集中授课形式为主，过于单一的形式容易使学员产生倦怠情绪，吸收效果有限。

一方面，将传统的线下集中授课培训转变为线下交互式培训。一是在培训前进行互动式预热，通过构建全业务核心班组工作中常见的典型问题场景，鼓励学员主动融入并进行模拟演练，激发学员的参培热情与积极性；二是在培训中进行交互式赋能，强调互动学习的力量，特别邀请相关领域的专家老师与学员进行深入交流，将专家老师的知识经验和技能技巧转变为显性知识并加以吸收；三是培训后进行交互式复热，通过组织实际操作演练，让参训者将所学知识应用于实际情境中，保持学习的活跃度和紧迫感，使培训的积极影响得以延续和强化。

另一方面，以信息化方式为载体，实施开放性与约束性并存的线上培训模式。首先，借助先进的在线培训教育平台，诸如“国网学堂”等数字化学习工具，构建一个灵活便捷的线上学习环境。这一平台使得员工能够超越传统学习的时空束缚，根据个人日程灵活选择学习时段，专注于提升专业知识与实践技能，有效降低学习的重复性与机械性，促进学习内容的个性化与高效吸收。同时，还可以定期或不定期地对学员的学习成果进行评估，对表现优异的学员给予激励性奖励。其次，强化案例教学模式，深入剖析全业务核心班组在日常作业中的薄弱环节与频繁遇到的难题，系统性地归纳安全隐患行为，并对照标准操作流程进行整合优化，开发视频微课，反复学习巩固记忆，确保作业安全与效率的双提升。

本文依据Kirkpatrick的四级评估框架（即柯氏四级评估模型），深度融合供电企业独特的职工培养与考核体系要求，创造性地构建了一套多维度、分层次的培训效果综合评估指标体系（如第45页表1所示）。

反应层评估主要在培训项目结束时进行，通过问卷调查、小组讨论或面谈等形式收集参培成员对培训项目的满意程度，涵盖了讲师能力、培训内容的深度与广度、培训设施的完善度以及培训方法的有效性等多个维度，该层次的评估可以作为优化培训内容、创新培训方式以及调整培训进度的反馈，但不能作为直接衡量学员培训成果的终局性评判标准。学习层的评估在培训中和培训结束后均可以进行。多元化的评估手段，如实操演练、现场问答和笔试的方式进行，旨在全面衡量参培者对于知识框架、实践经验及专业技能的理解深度与应用能力。行为层的评估聚焦培训后阶段，由上级、同事或客户等利益相关者持续观察参培人员的行为转变，特别关注其是否在日常工作中融入了新学知识与技能。此评估过程强调长期性，借助系列化的评估工具，追踪参培人员行为上的细微变化，以精准评估培训成果对实际工作绩效的积极影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。效果层的评估通过收集和分析一系列组织层面的指标来衡量培训效果，如事故率、生产率、客户满意度等，主要用来判断培训是否给企业经营带来具体而直接的贡献。

“十四五”期间，国家电网公司强调了加速核心业务回归的重要性，对班组核心业务能力提出了更为严格和高标准的要求，为了在竞争激烈的市场环境中实现持续的高质量发展，电力供电公司必须高度重视人才培养，不断优化和完善人才培训体系，充分发掘和发挥人才资源的潜力与优势，通过专家人才的作业模式总结和知识经验沉淀，提炼一整套合理可行的人才培训方案。同时，还要加强全业务核心班组建设，提高班组的作业能力和服务质量，充分贯彻落实“人民电业为人民”的企业宗旨，切实保障供电企业的可持续高质量发展。

作者单位 国网山西省电力公司晋中供电公司