激励机制：激发员工动力

编者按：组织管理的机理在于，基于人性、动机和欲望，通过管理行为，激发人的天使的一面，以实现组织的目标。其实质就是激励的问题。激励是指激发和保持人的某种行为的心理过程，主要包括两个方面：一是激发，从外部给予刺激，使人产生行为动机；二是保持，通过一定的方法和手段，使人保持行为动机。激励的最终目的就是要使人们工作效率更高，目标更容易实现。本期组稿三篇，从激励机制的角度谈如何激发员工动力，提升员工归属感，并探讨用股权激励的手段，建立员工与企业的利益共同体。

在人力资源管理中，激励是通过制定一系列制度和措施，影响组织成员行为和动机，激发工作积极性，提高效率，实现组织目标。总体上，激励机制既包括物质激励，也包括非物质激励；既包括内在激励，也包括外在激励；既包括正向激励，也包括负面激励。科学、有效的激励机制能激发员工的潜能、内驱力、创造力，增强员工安全感、归属感和满足感，吸引、留住人才，优化人力资源配置，提升绩效，促进组织发展。

激励机制的共性问题

●激励机制形式缺乏多样性

目前，多数组织采用物质激励和精神激励两种激励形式，在管理实践中，“重物质、轻精神”现象普遍存在。物质奖励激励面窄、多是保健性的，存在边际递减规律，效果持续时间短，在经济下行时期可能导致组织面临高额成本压力。精神激励则涵盖了员工的情感需求，关注员工的内在动力和价值观，通过调节心理、纠偏态度、激活意志力等，对员工的长期表现产生积极影响。激励机制并未在组织发展的不同阶段起到不同的作用。

●激励机制对象缺乏差异性

部分组织对不同员工均实施相同的激励机制，在管理上一视同仁，“一刀切”，忽略了员工的差别及个性化的需求。不同岗位、层次员工自身需求侧重不同，通常情况下，基层员工更需要金钱激励，中层员工更看重岗位晋升，高层员工对于激励的需求则是荣誉感。

●配套绩效考核缺乏公正性

一些组织在评选年度优秀员工时，存在论资排辈、平衡考虑、人情因素等，挫伤了有突出业绩、贡献员工的积极性。考核时，由于职责划分不够清晰、业绩成果难以量化等原因，无法全面反映员工的实际表现、工作效果，导致付出与工资待遇不对等。绩效评价存在功利性，主要围绕着员工的“外显性”价值，如“无怨言”“速度快”“质量好”等，对于员工的“内涵性”价值，如“道德素养”“团队协作”“大局意识”“学习素质”等进行评价时考虑不足，导致潜在价值得不到应有激励。

●激励机制渠道缺乏沟通性

实践中，一些组织部门对考评结果实际应用不足，未及时对考核结果进行公开公示，未及时跟进进行谈话沟通反馈，管理层不能有效了解员工的特点和思想动态，考核不佳的员工不能清楚认知自身哪里存在不足并及时加以改正，无法有效起到激励和鞭策的作用。

践行激励机制

A企业是一家高科技企业，自2016年成立以来，逐渐在行业中崭露头角，且员工离职率较低，成绩的取得得益于A企业制定的激励机制。

●激励形式注重系统性

物质激励、精神激励等各种激励方式要多种多样、相互匹配、有效联动。激励机制要与员工的成长目标和组织的战略目标相一致。在人员配置方面，A企业对每个员工，根据其工作成绩及将来可能具有的必要技能，提出员工在组织内的几种发展前途，根据需要，对员工进行适当的调配，安排有一定难度、挑战性的工作任务和项目，激发员工的职业发展动力、工作热情和创新能力。

在员工培养方面，A企业支持、鼓励员工增长知识与技能，并引导员工充分理解未来职业发展的，适当培养自己与部下的接班人。

在调动积极性方面，A企业制定有效的部门目标，确认员工的评定标准，进行适当的指导与监督，对取得成绩者给予相应的奖励，为员工持续追求最佳效果创造条件。

在文化建设方面，A企业实施情感激励，领导、管理层给予员工更多关怀，加强健康管理，帮助解决工作、生活上的困难，主动纾解员工情感障碍。A企业倡导合作精神，通过设立团队绩效目标和奖励机制，促进团队绩效的提升，根据市场变化以及组织的发展，坚持发展性和可持续性原则，不断调整和优化激励机制，确保激励长效性。

在工作模式上，A企业推行灵活的工作安排和弹性工时制度，注重工作与生活的平衡，提高员工的工作满意度和忠诚度。

●激励对象提升针对性

A企业树牢“以人为本”理念，实行柔性化管理，做到“量体裁衣”，人尽其用。结合员工个人特点、岗位层级、家庭情况、生活条件、实际需求、职业发展和外部环境等，因人而异、因时而异、按需调配，建立差异化激励机制，从而保证激励效能的最大化。

作为高科技企业，A企业年轻员工占比较大。这部分群体面临着购房、结婚等方面的经济压力，更注重短期经济收益，因此A企业侧重于对这部分人进行物质激励；而中年员工积累了一定工作经验，期望脱离机械枯燥的工作进入综合性工作环境，因此要给他们畅通的晋升通道；条件优越、贡献较大的员工则更侧重于精神激励。

A企业打造终身性激励，激励机制与员工终身发展同向同行，促进学习激励，根据员工的不同工作职责和个人发展需求，为其设计个性化的培训计划，培训内容的选取综合考虑相关专家、管理人员和员工各方面的意见。通过扩大外派考察调研学习范围，让更多员工开阔眼界、增长见闻，为员工学习培训提供必要的经费、师资、考证等支持，如针对技术型人才提供专业技能培训、技能竞赛等。

●绩效考核确保科学性

建立科学、客观、合理、公正、准确、公开的绩效评估体系，确立客观、可量化的绩效指标和考核标准。例如：对工作态度、工作能力、品行方面等方面的考核，要通过客观数据和事实进行验证和核实，避免激励决策受到主观评价和个人偏见的影响，确保激励的公平性和公正性。A企业为员工构建完备的激励档案，员工在激励执行过程中可以实时了解自己的表现和激励情况，确保激励决策的透明和可查性。绩效考核兼顾员工的“德与才”，既注重技能水平、工作效率、岗位业绩等“外显性”评价，也注重“工作态度”“职业道德”“团队协同”“社会责任”等“内涵性”评价。

A企业能在短短几年内就成为行业黑马，其核心竞争力是人力资本。然而A企业在初期也走了一些弯路。原因是关键业务掌握在几个人手里，丰厚的利润让这些员工动了自立门户的心思。曾有一位高管离职，带走了整个团队，几乎使A企业的业务陷入瘫痪状态。为了避免类似事件发生，A企业设计了70%的全员劳动股份制，并将这种利益分配模式写入了企业章程。不过靠分红难以对高管和核心骨干员工进行长期利益捆绑，因此在坚持全员劳动股份制的前提下，A企业对20多名主管以上管理人员进行配股，实行“买一送二”的股权激励计划。这样即便高管人员离职，也没有员工跟随一同离职的，这得益于A企业在分支机构中实施的劳动股份制的成功。

●沟通反馈强化顺畅性

A企业构建制度化与非制度化结合的双向沟通反馈机制。从人性化、民主化角度出发，与员工及时进行真诚、平等的沟通和交流，使员工充分参与到目标设定和决策过程中，以便更好了解各类别、各部门和各层次员工的需要和期望，给予积极的反馈和肯定。重视员工个人成长和社会责任感，为员工提供广阔的发展空间和职业晋升机会，根据不同岗位的工作内容和难度调整相应的激励措施。推广“员工赋能”理念，鼓励员工分享创意和意见，提升员工的归属感和满足感。重视绩效考核结果的实际应用，及时对考核结果进行公开公示、向员工沟通反馈，确保有足够的信服力，及时发现并解决员工的思想问题，消除员工的疑虑，激励优秀员工继续努力，鞭策落后员工提升工作水平。对于惩罚要有理有据、讲明利害，让员工形成“不踩制度红线”的思维。反馈可按固定时间阶段性安排，进行月、季、年沟通，及时、具体和有建设性，以确保员工有足够的时间改进。

通过这一套激励体系的搭建，A企业不仅有效解决了激励制度的共性问题，还避免了初期因高管离职导致人才流失的现象。当然，组织不能为了激励而制定激励制度，而是要与提升治理结构、优化员工关系、完善管控模式、科学内控体系等一系列提升管理效率的布局相结合。

作者单位 青岛市社会治安综合治理服务中心